كيف يفقد القادة الثقة أثناء تغيير الذكاء الاصطناعي وإطار الاتصال البسيط الذي يمنع ذلك

هذا ليس السيناريو. النصوص هي ما يلجأ إليه القادة عندما يريدون تجنب محادثة حقيقية. وما يلي هو العكس. أي فترة انتقالية داخل الشركة تخلق مساحة للارتباك والخوف. انتقالات الذكاء الاصطناعي لا تختلف.

خلال إحدى عمليات التحول في الذكاء الاصطناعي التي لاحظتها، أخرت القيادة التواصل لأنها أرادت التوافق الداخلي قبل التحدث علنًا. وبدلا من ذلك، انتشرت الشائعات بشكل أسرع من الحقائق. وبحلول الوقت الذي تناولت فيه القيادة الموقف، كان الموظفون قد كونوا بالفعل استنتاجاتهم الخاصة. تحول النهج بسرعة. بدأ القادة في إجراء محادثات مباشرة وصادقة. لقد شاركوا ما يعرفونه، وما لم يعرفوه، وعندما توقعوا معرفة المزيد. لقد أدت هذه الشفافية إلى استقرار المنظمة بشكل أكثر فعالية بكثير من أي خطة إطلاق تم إعدادها بعناية.

عندما تكون في مرحلة انتقالية للذكاء الاصطناعي، قد يشعرك الصمت بالمسؤولية. نادرا ما يكون كذلك. الفراغات لا تنتظر أن تمتلئ. ولهذا السبب فإن استراتيجية الاتصال ليست منفصلة عن استراتيجية الذكاء الاصطناعي. في نواح كثيرة، فإنه يكون استراتيجية الذكاء الاصطناعي.

لماذا يجعل الذكاء الاصطناعي التواصل أكثر صعوبة؟

يخلق تحول الذكاء الاصطناعي نوعًا مختلفًا من الضغط لأنه يؤثر على الهوية، وليس فقط العملية. لا يسأل الموظفون فقط كيف سيتغير عملهم. إنهم يتساءلون عما إذا كان عملهم سيظل موجودًا، وما هو مكانهم في المنظمة. نادرًا ما يتم طرح هذا السؤال بشكل مباشر، ولكنه موجود في كل محادثة تقريبًا.

عندما يعتمد القادة على عبارات عامة مثل “الذكاء الاصطناعي سيغير كل شيء”، يفسر الموظفون هذه الكلمات من خلال عدساتهم الخاصة. يسمع البعض الفرصة والكفاءة. ويسمع آخرون الاستبدال وعدم اليقين. هذه الفجوة هي المكان الذي ينمو فيه الخوف، خاصة عندما لا يكون هناك شيء ملموس يمكن التمسك به. الخصوصية هي الترياق. وليس الطمأنينة. ليست تصريحات الرؤية. تفسيرات واضحة لما يتغير، ومن يؤثر عليه، ومتى.

هيكل التواصل الذي يبني الثقة

عندما يطلب القادة “نصًا”، فإنهم عادةً ما يبحثون عن الكلمات الصحيحة. ما يحتاجونه بالفعل هو هيكل يخلق الوضوح والاتساق. يمكن لافتتاحية بسيطة أن تغير اللهجة على الفور: “أريد أن أتحدث عن شيء ما قبل أن تسمع عنه في مكان آخر”. هذه الجملة تفعل شيئًا تفتقده العديد من اتصالات الذكاء الاصطناعي: فهي تشير إلى الاحترام قبل إجراء التغيير. ومن هناك يتكون الهيكل من ثلاثة أجزاء.

أولاً، اشرح ما الذي يتغير وسبب أهميته للشركة. كن محددًا. التفسيرات الغامضة تخلق حالة من عدم اليقين التي تملأها الشائعات. ثانيا، شرح ما هو لا تغيير. الناس بحاجة إلى مرساة. الاستقرار ليس دورانًا، بل هو سياق لا يمكن للموظفين العثور عليه بسهولة في أي مكان آخر. ثالثًا، اشرح أين يتناسب الأفراد مع ما يأتي بعد ذلك. ليس الفريق على نطاق واسع، بل هم على وجه التحديد. ما الذي تحتاجه منهم ولماذا دورهم مهم للمضي قدمًا.

أخيرًا، اعترف بما لا تزال لا تعرفه وعندما تتوقع معرفة المزيد. يعتقد العديد من القادة أن الثقة تأتي من إزالة عدم اليقين. في الواقع، تأتي المصداقية من تسمية عدم اليقين بأمانة. إن التظاهر بعدم وجوده يؤدي إلى تآكل الثقة بشكل أسرع بكثير.

ما يفتقده القادة غالبًا أثناء التغيير

يخطئ معظم القادة في هذا الأمر في مرحلة ما، وعادةً ما يأتي الدرس من خلال الخبرة. لقد قمت ذات مرة بقيادة عملية تحول حيث كانت الرؤية واضحة وكان الجدول الزمني للتنفيذ مفصلاً. ومن الناحية الاستراتيجية، كانت الخطة قوية. ما فشلت في معالجته هو ما سيبدو عليه التحول فعليًا بالنسبة للأشخاص الذين يعيشون فيه. لقد فهم الفريق إلى أين تتجه الشركة. لقد شعروا ببساطة بعدم الدعم أثناء وصولهم إلى هناك. ولم تكن لهذه الفجوة علاقة تذكر بالاستراتيجية، بل كانت لها علاقة بالتجربة الإنسانية للتغيير.

ما غيّر نهجي هو إضافة طبقة ثالثة لكل اتصال: ليس فقط إلى أين نتجه ومتى سنصل إلى هناك، ولكن كيف ستشعر العملية بشكل واقعي بينهما. وهذا يعني الاعتراف بما سيكون صعبًا قبل أن يختبره الناس. ويعني توضيح مكان وجود الدعم قبل أن يحتاج الموظفون إلى السؤال. ويعني التعامل مع التجربة العاطفية للتغيير كمعلومات، وليس كضعف.

الخطوات العملية التي يمكن للقادة اتخاذها هذا الأسبوع

ابدأ بمعرفة ما يقوله الموظفون بالفعل – وليس فقط ما يقوله المديرون لأعلى، ولكن ما يقوله الناس لبعضهم البعض على انفراد. ثم تواصل بشكل أسرع مما تشعر بالراحة. ينتظر العديد من القادة الحصول على معلومات كاملة قبل التحدث. هذا التأخير هو المكان الذي تكتسب فيه الشائعات زخماً. غالبًا ما يؤدي التحديث في الوقت المناسب ولكن غير المكتمل إلى بناء ثقة أكبر من التحديث المؤجل والمصقول. استخدم اللغة التي يستخدمها الموظفون بالفعل. إذا كانت هناك مخاوف بشأن تسريح العمال أو فقدان الوظيفة، فتعامل معها مباشرة. تجنب مسافة الإشارات اللغوية الصعبة. تشير تسمية المخاوف بشكل مباشر إلى الوعي والمصداقية.

وأخيرا، الالتزام بالمتابعات والوفاء بها. لا يتم بناء الثقة من خلال إعلان واحد جيد الصياغة. لقد تم تصميمه من خلال اتصالات متسقة وموثوقة مع مرور الوقت.

البناء الحقيقي للثقة

عندما تكون الثقة موجودة، ينخرط الناس بشكل أكثر انفتاحًا، ويطرحون أسئلة أفضل ويتحركون مع التغيير بدلاً من مقاومته. عندما تغيب الثقة، فإن حتى الاستراتيجيات القوية تتعثر لأن الموظفين يركزون على حماية أنفسهم بدلاً من بناء ما سيأتي بعد ذلك. سوف يغير الذكاء الاصطناعي كيفية إنجاز العمل. تحدد القيادة كيفية تجربة الناس لهذا التغيير. هذه ليست نفس المحادثة، ومع ذلك فإن العديد من المنظمات تجري واحدة منها فقط.

عندما يتحدث القادة قبل أن يسأل الموظفون، ويقولون الحقيقة قبل أن يشعروا بالارتياح، ويتابعون الأمور قبل أن يفحصهم أي شخص، فإنهم يتوقفون عن إدارة عملية انتقالية ويبدأون في قيادتها. وهذا الاختلاف مهم أكثر من أي خريطة طريق للذكاء الاصطناعي.

هذا ليس السيناريو. النصوص هي ما يلجأ إليه القادة عندما يريدون تجنب محادثة حقيقية. وما يلي هو العكس. أي فترة انتقالية داخل الشركة تخلق مساحة للارتباك والخوف. انتقالات الذكاء الاصطناعي لا تختلف.

خلال إحدى عمليات التحول في الذكاء الاصطناعي التي لاحظتها، أخرت القيادة التواصل لأنها أرادت التوافق الداخلي قبل التحدث علنًا. وبدلا من ذلك، انتشرت الشائعات بشكل أسرع من الحقائق. وبحلول الوقت الذي تناولت فيه القيادة الموقف، كان الموظفون قد كونوا بالفعل استنتاجاتهم الخاصة. تحول النهج بسرعة. بدأ القادة في إجراء محادثات مباشرة وصادقة. لقد شاركوا ما يعرفونه، وما لم يعرفوه، وعندما توقعوا معرفة المزيد. لقد أدت هذه الشفافية إلى استقرار المنظمة بشكل أكثر فعالية بكثير من أي خطة إطلاق تم إعدادها بعناية.

عندما تكون في مرحلة انتقالية للذكاء الاصطناعي، قد يشعرك الصمت بالمسؤولية. نادرا ما يكون كذلك. الفراغات لا تنتظر أن تمتلئ. ولهذا السبب فإن استراتيجية الاتصال ليست منفصلة عن استراتيجية الذكاء الاصطناعي. في نواح كثيرة، فإنه يكون استراتيجية الذكاء الاصطناعي.