السلوك القيادي الذي يدرب الفرق على إخفاء المشاكل

يقضي فريق القيادة العليا معظم الاجتماع في مناقشة مشكلة تشغيلية تؤثر بالفعل على الجداول الزمنية للتسليم عبر وظائف متعددة. يدرك كل من في الغرفة المخاطر، والبيانات الداعمة واضحة، وقد أثار الأشخاص الأقرب إلى العمل بالفعل مخاوفهم على انفراد حتى قبل بدء الاجتماع.

يدفع العديد من القادة لاتخاذ قرار قبل أن تنتشر المشكلة بشكل أكبر في هذا الربع، لكن المناقشة تستمر في الدوران من خلال مخاوف إضافية لأصحاب المصلحة، وطلبات لمزيد من التحليل والأسئلة حول التأثير النهائي.

وفي النهاية، ينتهي الاجتماع دون التوصل إلى حل، وتنتقل القضية إلى دورة مناقشة أخرى. وبعد ثلاثة أسابيع، تعود نفس المشكلة بمزيد من الإلحاح، والمزيد من الرؤية، وخيارات جيدة أقل.

وبحلول ذلك الوقت، تغير شيء آخر أيضًا.

لقد أصبح الأشخاص الأقرب إلى العمل أكثر حذرًا بشأن ما يتصاعدون إليه لأنهم بدأوا في معرفة المدة التي يمكن أن يستمر فيها التعرض الذي لم يتم حله داخل المؤسسة.

تتغير رؤية المخاطر بشكل أسرع مما تفعله أنظمة إعداد التقارير

يعتقد العديد من المديرين التنفيذيين أن رؤية المخاطر تعتمد على ثلاثة أشياء:

• جودة الاتصالات
• الانضباط التصعيدي
• هيكل التقارير

داخل المؤسسات الكبيرة، تتغير الرؤية عادة بشكل أسرع بكثير مما تفعله لوحات المعلومات لأن الفرق تقوم باستمرار بتعديل سلوكها حول ما يحدث بعد وصول المشكلات الصعبة إلى القيادة.

يلاحظ الناس المخاوف التي تتحرك بسرعة وتلك التي تظل محاصرة داخل المناقشات المتكررة. وهم يلاحظون عندما تثير القضايا توتراً سياسياً دون خلق قرارات، ويلاحظون عندما تطلب القيادة تحليلاً إضافياً عدة مرات قبل اتخاذ أي إجراء.

وبمرور الوقت، تشكل هذه التجارب سلوك التصعيد، وتهدأ بعض المخاوف قبل أن ترتفع.

وفي الوقت نفسه، تبقى بعض المخاطر داخل الفرق المحلية لفترة أطول مما ينبغي لأن المديرين يريدون أدلة أقوى قبل أن يكشفوا علنًا عن مشكلة أخرى لم يتم حلها. تظهر المشاكل الأخرى فقط بعد أن أمضت الفرق أسابيع في محاولة تحقيق الاستقرار بهدوء بمفردها.

على المستوى التنفيذي، لا تزال المنظمة تبدو متواصلة. تستمر الاجتماعات، وتستمر لوحات المعلومات، وتستمر تحديثات الحالة، ولكن جودة ما يصل إلى القيادة تتغير تحت كل ذلك.

ويؤدي هذا التحول إلى واحدة من أغلى حالات تسرب التنفيذ داخل المؤسسات الكبيرة لأن الرؤية تضعف في اللحظة التي يتزايد فيها التعقيد التشغيلي.

أدت القرارات المتأخرة إلى نشر التردد في جميع أنحاء المنظمة

نادراً ما يظل تأخير اتخاذ القرار مقتصراً على المشكلة الأصلية. وبدلا من ذلك، يقومون بنشر السلوك.

الفريق الذي يشاهد القرارات التي لم يتم حلها تتراكم بمرور الوقت يبدأ في التكيف مع عدم اليقين.

• توقف يؤدي المشروع تصاعد المخاوف مبكرًا لأنهم يتوقعون دورات مراجعة طويلة ولا يعتقدون أن المشكلة ستتحرك بسرعة على أي حال.
• يتردد الشركاء متعددو الوظائف قبل الالتزام بالموارد لأن الملكية لا تزال غير مستقرة.
• يتجنب المديرون اتخاذ مواقف قوية في الاجتماعات لأن التوصيات السابقة ظلت دون حل على أي حال.

تبدأ المنظمة في إبطاء نفسها قبل أن تقرر القيادة أي شيء رسميًا.

هذا هو المكان الذي يصعب فيه تشخيص احتكاك التنفيذ من الأعلى لأن المشكلة المرئية لم تعد المشكلة الوحيدة. تتحمل المنظمة أيضًا التأثير السلوكي لعدم اليقين الذي لم يتم حله حيث تبدأ الفرق في حماية الاختيارية بدلاً من الزخم.

إنهم ينتظرون لفترة أطول قبل الالتزام، ويجمعون المزيد من أصحاب المصلحة قبل التحرك ويقضون المزيد من الوقت في التحقق من صحة الافتراضات التي كان من الممكن أن تمضي قدمًا من خلال حكم التشغيل العادي.

عادة ما يختبر القادة ذلك من خلال ثلاث طرق:

• إلحاح أضعف
• وتيرة تنفيذ أبطأ
• انخفاض الملكية

في العديد من المؤسسات، يشاهدون في الواقع التردد ينتشر عبر نظام التشغيل.

لا يزال من الممكن أن يؤدي سلوك القيادة المسؤولة إلى خلق عائق تشغيلي

والحقيقة هي أن العديد من القرارات المتأخرة تأتي من نوايا معقولة. يريد كبار القادة توافقًا أقوى وبيانات أفضل ومدخلات أوسع لأصحاب المصلحة وتقليل الاضطرابات النهائية قبل أن يقوموا بإجراء مكالمة.

داخل المنظمات المعقدة، هذه الغرائز منطقية. المشكلة هي أن الفرق لا تحكم على قرارات القيادة من خلال الجودة فقط. وسيحكمون عليهم أيضًا من خلال الاتساق والسرعة والمتابعة لأن هذه الأنماط تحدد مدى الأمان الذي تشعر به عند طرح المشكلات الصعبة مبكرًا.

يمكن للمنظمة استيعاب القرارات الصعبة بسهولة أكبر بكثير من عدم اليقين المطول. بمجرد أن يبدأ الموظفون في رؤية القرارات التي لم يتم حلها تظل مرئية لفترات طويلة من الوقت، يتغير سلوك التصعيد.

يتعلم الناس أن إثارة المشكلات الصعبة مبكرًا يمكن أن يزيد من التعرض لها دون زيادة سرعة الحل. ويتعلمون أيضًا أن الرؤية بدون حركة غالبًا ما تخلق ضغطًا سياسيًا قبل أن تخلق وضوحًا تشغيليًا.

في نهاية المطاف، يصبح التصعيد انتقائيا.

لا تزال المنظمة تتحدث علنًا عن الشفافية والتواصل، لكن سلوك التشغيل في ظلها يبدأ في تغيير الاتجاه.

تظهر التكلفة لاحقًا وعادةً ما تكون في مكان آخر

نادراً ما تظهر الآثار الأكثر ضرراً للقرارات المتأخرة داخل الاجتماع الأصلي حيث توقفت القضية. وعادة ما تظهر في وقت لاحق من خلال التنفيذ البطيء والملكية المجزأة وضعف الثقة التشغيلية.

• يقوم فريق التسليم بتأخير الإجراء لأن الموافقة لا تزال غير مؤكدة.
• يقوم الشريك متعدد الوظائف بحجز الموارد أثناء انتظار توجيه أكثر وضوحًا.
• يتوقف مدير المشروع عن تصعيد المخاوف حتى تظهر أدلة أقوى لأن التصعيدات السابقة ظلت دون حل لفترة طويلة جدًا.

بمرور الوقت، تبدأ القيادة في تلقي تحديثات أكثر وضوحًا لأن الفرق لم تعد تظهر المشكلات أثناء ظهورها، وهذا أحد الأسباب التي تجعل المؤسسات غالبًا ما تقلل من تقدير التكلفة الحقيقية للقرارات البطيئة.

إن التأخير الواضح مهم، لكن التكلفة الأكبر تأتي مما تتعلمه المنظمة أثناء الانتظار.

تبدأ الفرق في إعطاء الأولوية للسلامة على الزخم. يقوم المديرون بحماية التعرض قبل إثارة حالة عدم اليقين، ويصبح التنفيذ أكثر حذرا، وأكثر طبقات وأقل مباشرة.

ولسوء الحظ، فإن معظم هذه التحولات سوف تظهر أولاً في السلوك التنظيمي قبل وقت طويل من ظهورها في أنظمة إعداد التقارير.

عادة ما تظهر العلامات التحذيرية في وقت مبكر عما يعتقده القادة

نادراً ما تفقد المنظمات رؤية المخاطر دفعة واحدة. يبدأ التحول عادةً من خلال تغييرات تشغيلية أصغر يسهل تجاهلها بمعزل عن غيرها.

تبدأ الفرق في تقديم حلول متكاملة في الاجتماعات بدلاً من إظهار عدم اليقين المبكر. تصل التصعيدات في وقت لاحق من هذا الربع، وتصبح المناقشات متعددة الوظائف أكثر حذرًا، ويقضي المديرون وقتًا أطول في التحقق من صحة ردود أفعال أصحاب المصلحة قبل إثارة المخاوف إلى أعلى.

ويتوقف الأشخاص أيضًا عن طلب الوضوح علنًا بعد الاجتماعات الصعبة لأنهم لم يعودوا يتوقعون أن تتحرك المشكلات التي لم يتم حلها بسرعة على أي حال. هذه اللحظات مهمة لأنها غالباً ما تشير إلى أن الموظفين يقومون بتعديل أنفسهم حول أنماط القيادة التي لم يتم حلها بعد.

عادةً ما تكون المؤسسات التي تحافظ على رؤية قوية للتنفيذ هي تلك التي لا تزال الفرق تعتقد أن المشكلات الصعبة ستتحرك بمجرد طرحها. يغير هذا الاعتقاد السلوك لأن الأشخاص يكشفون المخاطر في وقت مبكر، وتظل الملكية أكثر وضوحًا، وتظل المناقشات التشغيلية أكثر مباشرة بينما لا يزال هناك وقت للعمل.

وبمجرد أن تضعف هذه الثقة، تصبح قراءة المنظمات من الأعلى أكثر صعوبة. والخلاصة هنا هي أنه بحلول الوقت الذي يدرك فيه المسؤولون التنفيذيون هذا التحول بوضوح، تكون العديد من التحذيرات الأكثر أهمية قد توقفت بالفعل عن الصعود.

يقضي فريق القيادة العليا معظم الاجتماع في مناقشة مشكلة تشغيلية تؤثر بالفعل على الجداول الزمنية للتسليم عبر وظائف متعددة. يدرك كل من في الغرفة المخاطر، والبيانات الداعمة واضحة، وقد أثار الأشخاص الأقرب إلى العمل بالفعل مخاوفهم على انفراد حتى قبل بدء الاجتماع.

يدفع العديد من القادة لاتخاذ قرار قبل أن تنتشر المشكلة بشكل أكبر في هذا الربع، لكن المناقشة تستمر في الدوران من خلال مخاوف إضافية لأصحاب المصلحة، وطلبات لمزيد من التحليل والأسئلة حول التأثير النهائي.

وفي النهاية، ينتهي الاجتماع دون التوصل إلى حل، وتنتقل القضية إلى دورة مناقشة أخرى. وبعد ثلاثة أسابيع، تعود نفس المشكلة بمزيد من الإلحاح، والمزيد من الرؤية، وخيارات جيدة أقل.