5 طرق لإطلاق العنان للمبتكرين المخفيين الذين يعملون لديك بالفعل

غالبًا ما يجيد القادة النظر إلى العالم من حولهم للعثور على الإلهام لتحقيق إنجازهم التالي. يقومون بمسح السوق بحثًا عن نقاط الضعف والعملاء المحتملين والشراكات والمنتجات الجديدة وفرص التمويل. ولكن داخل المؤسسات الكبيرة والناضجة، غالبًا ما تبدأ بعض أقوى الابتكارات بعقلية المؤسس داخل المنظمة.

المبتكرون الداخليون، الذين يطلق عليهم غالبًا رواد الأعمال الداخليين، هم الأقرب إلى العمل والاحتكاك وتجربة العملاء. عندما يتعرف القادة عليهم ويمكّنونهم، يمكن لهؤلاء الأفراد دفع عجلة الابتكار والسرعة والميزة التنافسية التي يكافح المنافسون لتقليدها.

لقد واجهت هذا في وقت مبكر من مسيرتي المهنية في كلية كيلي للأعمال. قام زميل يدعى براد ويلر بطرح الأفكار التي بدت جريئة في ذلك الوقت. وقد دعا إلى ضرورة توفير كمبيوتر محمول لطلاب ماجستير إدارة الأعمال وشجع على استخدام Lotus Notes لتمكين التعاون الرقمي بين الطلاب وأعضاء هيئة التدريس. أصبح هذا العمل نسخة مبكرة لما نسميه الآن نظام إدارة التعلم.

لاحقًا، عندما توليت دورًا قياديًا مرتبطًا بتلك المبادرات، ساعد الأساس الذي وضعه براد في إطلاق برنامج Kelley Direct، وهو برنامج الماجستير في إدارة الأعمال عبر الإنترنت بالكامل بالمدرسة، والذي أصبح في النهاية أول برنامج ماجستير في إدارة الأعمال عبر الإنترنت في البلاد. لم يكن أي من هذا ليحدث لولا أن يكون عميدنا قائدًا مستعدًا للمراهنة على مبتكر داخلي، هو براد.

وإليك كيف يمكن للقادة تحديد وتمكين رواد الأعمال داخل مؤسساتهم.

1. اكتشف رواد الأعمال المختبئين

رواد الأعمال الداخليون هم عادة الأشخاص الذين يقومون بالعمل ويرون كيف يمكن أن تكون الأمور أفضل.

يميل هؤلاء الأفراد إلى مشاركة العديد من السمات. أولاً، هم على دراية بمجال معين من العمل. ثانياً، يظهرون شغفاً حقيقياً لتحسينه. وثالثًا، يتمتعون بالمصداقية الكافية التي تجعل الآخرين يعتقدون أن بإمكانهم تنفيذ أفكارهم.

كما أنها تميل أيضًا إلى تقديم تحسينات محددة بدلاً من الشكاوى الغامضة. فبدلاً من القول بأن شيئًا ما قد تم كسره، فإنهم يشرحون بالضبط ما الذي يجب أن يتغير.

أحيانًا يفتقد القادة هؤلاء الأشخاص لأن مسؤوليات القيادة تجذب الانتباه إلى أماكن أخرى. تتطلب الأمور المالية والشراكات والتوظيف والعملاء تركيزًا مستمرًا. وفي الوقت نفسه، يقوم الموظفون الأقرب إلى العمل بتطوير رؤى قد لا تسمعها القيادة إلا إذا طلبوا ذلك.

تُحدث عمليات تسجيل الوصول الروتينية فرقًا. اطرح أسئلة مثل: كيف يسير العمل؟ ماذا ترى أننا قد نكون في عداد المفقودين؟ ما الذي ستغيره لو استطعت؟ في بعض الأحيان يكون الإنجاز التالي هو الجلوس بهدوء داخل المنظمة، في انتظار سؤال شخص ما.

2. خلق الأمان النفسي للابتكار

يواجه الابتكار صعوبات في البيئات التي يخشى فيها الناس التحدث.

تقول العديد من المنظمات إنها تريد الابتكار، لكن ثقافتها تقمعه عن غير قصد. أحد الأسباب الشائعة هو انعدام الأمن في القيادة. إذا شعر القادة بالتهديد عندما يواجهون تحديات تتعلق بأفكارهم أو عملياتهم، فإن الموظفين يتعلمون بسرعة أن طرح أفكار جديدة يمكن أن يخلق مشاكل بدلاً من الفرص.

ويمكن للثقافة أن تساهم أيضًا. عندما تصبح نتائج محددة هي المقياس الوحيد الذي يهم، فإن التجريب يبدو محفوفًا بالمخاطر. إذا تم إدانة كل محاولة فاشلة باعتبارها فاشلة، يتوقف الموظفون عن اقتراح أساليب جديدة. يجب على القادة إثبات أن التجريب المدروس له قيمة.

في اجتماعات الفريق، تحدث بصراحة عن المبادرات التي لم تنجح ولكنها أنتجت تعلمًا قيمًا. تعرف على الوقت الذي قامت فيه الفرق باختبار فكرة ما بسرعة واكتسبت رؤية ثاقبة. احتفل بكل من الانتصارات والإخفاقات التي أدت إلى التقدم. ويجب على القادة أيضًا الاستجابة بشكل بناء عندما يثير شخص ما مخاوف أو يقترح تغييرًا.

عندما يُظهر القادة الانفتاح والشفافية باستمرار، يصبح الابتكار جزءاً من الثقافة وليس شيئاً يتجنبه الموظفون.

3. امنح رواد الأعمال مساحة للتحرك

يحتاج رواد الأعمال الداخليون إلى الاستقلالية في متابعة الأفكار، لكن هذه الحرية يجب أن تكون موجودة ضمن أولويات واضحة. ومن الأمثلة الجيدة على عملنا أحد أعضاء الفريق الذي نظر إلى موقع صندوق الاستثمار الخاص بنا واقترح أنه يحتاج إلى ترقية كبيرة. لقد تم بناء الموقع بسرعة حتى نتمكن من إطلاق العمليات، لكنه يعتقد أن ذلك لم يعد يعكس جودة عملنا. وقام بمقارنة موقعنا مع مواقع الصناديق الاستثمارية الأخرى وأظهر بالضبط المجالات التي تحتاج إلى تحسينات.

في تلك المرحلة، كان لدينا خيار. يمكننا أن نجعله يركز فقط على مسؤولياته الحالية، أو نخلق مساحة له لتحسين شيء مهم كان لديه مجموعة المهارات اللازمة للقيام به، حتى لو لم يكن وصف وظيفته مرتبطًا به. لقد اخترنا الاستماع إليه وإعادة هيكلة المسؤوليات حتى يتمكن من تطوير الموقع الجديد مع مواصلة عمله الأساسي.

غالبًا ما تستفيد الشركات الناشئة عندما يتمكن الموظفون من المساهمة في مجالات متعددة. كثيرًا ما يرتدي الأشخاص عدة قبعات مع نمو المنظمات. والمفتاح هنا هو الموازنة بين التجريب والمساءلة.

يمكن للقادة دعم ذلك من خلال إنشاء مشاريع تجريبية، وتوفير الوقت للتجريب ووضع توقعات واضحة حول الأولويات.

4. زودهم بعقلية المؤسس

أحد الأسئلة القوية التي يمكن للقادة طرحها على أحد أعضاء الفريق هو سؤال بسيط: ماذا ستفعل لو كنت المؤسس؟ هذا السؤال يغير المنظور. بدلاً من التركيز فقط على المهام، يبدأ الناس في التفكير في النتائج والمقايضات.

في بعض الأحيان يكشف هذا عن حلول كانت مختبئة على مرأى من الجميع. وفي أحيان أخرى، تظهر عقبات يجب معالجتها. وفي كلتا الحالتين، فهو يشجع الموظفين على التفكير مثل المالكين. وفي المنظمات الصغيرة، تعتبر هذه العقلية ذات قيمة خاصة. تؤدي الفرق أداءً أفضل عندما يشعر الجميع بالقدرة على المساهمة بأفكار حول كيفية تحسين الشركة.

يساعد تشجيع الموظفين على تحديد الفرص وتقييم المخاطر واقتراح الحلول على تطوير الحكم الذي يحتاجه رواد الأعمال.

5. تحويل المكاسب الداخلية إلى ميزة تنافسية

عندما يثبت أحد رواد الأعمال نجاح فكرة ما، يجب على القيادة المساعدة في توسيع نطاقها دون سحق الطاقة التي خلقتها. ويتطلب ذلك عادةً إعادة هيكلة الأولويات بحيث يكون لدى المبتكر الوقت والموارد اللازمة لمواصلة البناء. يجب على القادة أيضًا التواصل بوضوح مع الفريق حتى يفهم الجميع المسؤوليات المتغيرة.

مفهوم مهم من العلوم التنظيمية هو القدرة الاستيعابية. يشير هذا إلى قدرة المنظمة على التعرف على الأفكار الجديدة ودمجها في العمليات وتحويلها إلى مزايا دائمة. تولد بعض الشركات أفكارًا نابعة من ملاحظات خارج المنظمة ولكنها تفشل في استيعابها. البيروقراطية أو مقاومة التغيير تمنع الابتكار من السيطرة.

المنظمات القوية تفعل العكس. إنهم يدركون الإنجازات الواعدة ويخلقون الدعم اللازم لتوسيعها. والمفتاح هنا هو تجنب إغراء الإفراط في إضفاء الطابع الرسمي على الابتكار من خلال طبقات من الموافقات والعمليات التي تؤدي إلى إبطاء التقدم.

قد يكون اختراقك التالي موجودًا بالفعل داخل الشركة

يبحث العديد من القادة خارج مؤسساتهم عن الفرصة التالية. ومع ذلك، فإن بعض أقوى الإنجازات تأتي من أشخاص موجودين بالفعل في الفريق. التحدي الحقيقي للقيادة هو التعرف على هؤلاء المبتكرين في وقت مبكر ودعم الأفكار التي يطرحونها. في بعض الأحيان تكون الخطوة الكبيرة التالية موجودة بالفعل، سواء كنت تقود شركة ناشئة صغيرة أو شركة كبيرة.

غالبًا ما يجيد القادة النظر إلى العالم من حولهم للعثور على الإلهام لتحقيق إنجازهم التالي. يقومون بمسح السوق بحثًا عن نقاط الضعف والعملاء المحتملين والشراكات والمنتجات الجديدة وفرص التمويل. ولكن داخل المؤسسات الكبيرة والناضجة، غالبًا ما تبدأ بعض أقوى الابتكارات بعقلية المؤسس داخل المنظمة.

المبتكرون الداخليون، الذين يطلق عليهم غالبًا رواد الأعمال الداخليين، هم الأقرب إلى العمل والاحتكاك وتجربة العملاء. عندما يتعرف القادة عليهم ويمكّنونهم، يمكن لهؤلاء الأفراد دفع عجلة الابتكار والسرعة والميزة التنافسية التي يكافح المنافسون لتقليدها.

لقد واجهت هذا في وقت مبكر من مسيرتي المهنية في كلية كيلي للأعمال. قام زميل يدعى براد ويلر بطرح الأفكار التي بدت جريئة في ذلك الوقت. وقد دعا إلى ضرورة توفير كمبيوتر محمول لطلاب ماجستير إدارة الأعمال وشجع على استخدام Lotus Notes لتمكين التعاون الرقمي بين الطلاب وأعضاء هيئة التدريس. أصبح هذا العمل نسخة مبكرة لما نسميه الآن نظام إدارة التعلم.