لماذا لا تعمل المحاذاة دائمًا بالطريقة التي يتوقعها القادة

عاد القرار إلى الغرفة مرة أخرى. لقد مرت بالفعل بجولتين من المحاذاة. لم تتغير حالة العمل، والمخاطر هي نفسها، ولم تصل أي معلومات جديدة.

ولا أحد يعترض علناً. إن الاتجاه مفهوم على نطاق واسع، وقد تمت مناقشة المقايضة بالفعل.

ثم يطلب شخص ما تمريرة أخرى قبل أن يتحرك القرار.

تقبله الغرفة لأنه يبدو “مسؤول“.

• يجب على صاحب المصلحة الآخر أن يزن.
• وظيفة أخرى يجب أن تكون مريحة.
• سيتأكد اجتماع آخر من توافق المنظمة بالكامل قبل أن تلتزم.

بحلول الوقت الذي ينتهي فيه الاجتماع، لم يسميه أحد تأخيرًا، ولا يزال يبدو وكأنه توافق.

يمكن أن تبدو المواءمة مسؤولة مع حماية المخاطر

ولهذا السبب يصعب تحدي هذا النمط.

يبدو التوافق وكأنه نضج ويقترح الانضباط والتعاون والرعاية. في كثير من الحالات، هذا هو بالضبط ما هو عليه.

تعمل المواءمة الجيدة على تحسين القرار لأنها تجلب المعلومات المفقودة، أو تسلط الضوء على تبعية حقيقية، أو تكشف عن مخاطر تم التغاضي عنها، أو تساعد المؤسسة على الالتزام بمفاجآت أقل.

لكن المحاذاة يمكن أن تصبح أيضًا شيئًا آخر.

يمكن أن يؤدي ذلك إلى نشر التعرض على نطاق واسع لدرجة أنه من الواضح أنه لم يعد هناك أي شخص يحمل القرار بعد الآن. يمكن أن يجعل المنظمة تبدو حذرة مع تجنب خطر الوقوع في الخطأ بمفردها.

وهذا التمييز مهم لأن المشكلة لا تكمن في الانحياز بحد ذاته، بل في الشكل الذي يصبح عليه الانحياز عندما يتوقف عن تحسين القرار ويبدأ في حماية الناس من امتلاكه.

التكلفة هي ملكية مخففة

يلاحظ معظم القادة تكلفة الوقت أولاً.

يستغرق القرار أسبوعًا آخر، ويعود الاجتماع مرة أخرى، ويتم مراجعة نفس المجموعة وإعادة تشكيلها وإعادة توزيعها. يغادر الأشخاص ومعهم عناصر عمل، لكنهم ما زالوا لا يغادرون بقرار.

وهذا التأخير مهم، لكنه ليس التكلفة الأعمق. التكلفة الأعمق هي الملكية المخففة.

ومع اتساع الدائرة، تصبح الملكية أكثر ليونة كلما زاد عدد الأشخاص الذين يلمسون القرار، ولكن من الواضح أن عددًا أقل من الناس يحملونه. يمكن للمنظمة أن تقول لنفسها أن القرار قد تم اتخاذه، بينما يصبح من الصعب تحديد المسؤول الفعلي عن تحريكه.

وهذا يخلق شكلاً هادئًا من السحب.

وقد يتحرك القرار في النهاية، لكنه يتحرك بإلحاح أقل وبتحذيرات أكثر. إنها تتحرك بعد أن يلمسها عدد كاف من الناس بحيث تشعر بأن المسؤولية مشتركة، حتى عندما تكون المساءلة واضحة.

إذا نجح القرار، يمكن للجميع القول إن العملية كانت شاملة. ومن ناحية أخرى، إذا كان الأمر مخيبا للآمال، فيمكن للمنظمة أن تشير إلى جميع الأشخاص الذين تمت استشارتهم.

لهذا السبب فإن البحث عن المواءمة يمكن أن يشعر بالأمان. فهو يقلل من خطر الوقوع في خطأ واضح، حتى في الوقت الذي يزيد فيه من تكلفة التأخر.

النظام يعلم الناس ما هو أكثر أمانا

وهنا يجب أن تظل القضية هيكلية.

لا يكون الناس دائمًا مراوغين عندما يطلبون المزيد من التوافق. ربما يتصرفون بعقلانية داخل نظام علمهم ما يحدث عندما يسير القرار بشكل خاطئ.

• عندما يتذكر الناس الخطأ لفترة أطول من التأخر، فإن الناس يتباطأون.
• عندما تؤدي الملكية المرئية إلى زيادة عدد المشاهدين مقارنة بالمراجعة المشتركة، يقوم الأشخاص بتوسيع الدائرة.
• عندما يتكرر القرار الفاشل لعدة أشهر، يبحث الأشخاص عن المزيد من التوقيعات قبل أن ينتقلوا.

هذا لا يجعلهم ضعفاء، لكنه يعني أنهم يقرأون النظام بدقة.

في العديد من المنظمات، يكون الدفاع عن التأخير أسهل من الدفاع عن خطأ واضح. ويمكن تفسير التأخير بأنه الاجتهاد أو الشمول أو الحكم الرشيد. من ناحية أخرى، يصعب تفسير كونك مخطئًا، خاصة عندما تستمر المنظمة في العودة إلى القرار بعد فترة طويلة من تلاشي الحقائق.

ولهذا السبب يستمر طلب تمرير محاذاة آخر في العودة. إنه يمنح المنظمة سببًا مسؤولًا للانتظار، ويتيح للأشخاص تقليل التعرض الشخصي دون أن يبدو أنهم يقاومون القرار.

يتم حماية السلوك لأنه يخدم ثلاثة أغراض متميزة:

• يساعد الناس على تجنب الوقوف بمفردهم.
• فهو يساعد الفرق على تحمل المخاطر بشكل جماعي.
• فهو يساعد القادة على الشعور بالتغطية عندما تكون النتيجة غير مؤكدة.

لكن المنظمة تدفع في نهاية المطاف تكاليف تلك الحماية من خلال التنفيذ الأبطأ.

المحاذاة المفيدة ليست هي المشكلة

هذه المقالة ليست حجة ضد التعاون.

سيكون هذا أمرًا بسيطًا وخاطئًا للغاية – وغالبًا ما تحتاج القرارات المعقدة إلى توافق حقيقي لأن العمل يشمل الوظائف والمناطق والعملاء والأنظمة والحوافز.

الخط الذي يجب مراقبته ليس محاذاة مقابل السرعة. إن المواءمة هي التي تعمل على تحسين القرار مقابل المواءمة التي تجعل اتخاذ القرار أكثر أمانًا.

محاذاة مفيدة يغير شيئًا ذا معنى ويجلب حقائق جديدة إلى الغرفة. إنه يوضح التبعية التي قد تؤدي إلى تعطيل التنفيذ ويكشف عن مقايضة لم يواجهها الفريق بشكل مباشر.

تأخير محمي يعمل بشكل مختلف لأنه يضيف المزيد من الأشخاص دون تغيير الحقائق، وينشئ مراجعة أخرى دون زيادة حدة المقايضة، ويبقي القرار يتحرك بشكل جانبي عندما يحتاج إلى المضي قدمًا.

هذه هي النقطة التي يتوقف فيها التوافق عن كونه تعاونًا ويبدأ في أن يصبح حماية.

قد يبدو الاجتماع مسؤولاً، وقد تبدو اللغة ناضجة، لكن الوظيفة تغيرت. لم تعد المنظمة تعمل على تحسين القرار. وبدلاً من ذلك، فهو يقلل من المخاطر المرتبطة بامتلاكه.

السؤال الأفضل هو ما الذي تفعله المحاذاة

عندما يعود القرار باستمرار، غالبًا ما يسأل القادة: “هل نحن متفقون بعد؟“

إنه سؤال طبيعي، لكنه يفترض أن المحاذاة هي القطعة المفقودة. في بعض الأحيان، وفي أحيان أخرى، تكون القطعة المفقودة هي الرغبة في تنفيذ القرار بالمعلومات المتاحة بالفعل.

والسؤال الأدق هو: فهل هذا الاصطفاف يحسن القرار أم أنه يحمي الناس من امتلاكه؟

يغير هذا السؤال الغرفة لأنه لا يهاجم التعاون أو يرفض المدخلات أو يشجع على السرعة المتهورة. يسأل عن الوظيفة التي تخدمها المحاذاة.

إذا كانت المحادثة التالية ستجلب معلومات جديدة، أو تكشف عن تبعية حقيقية أو تحسن التنفيذ، فقد يكون من المفيد إجراءها.

ولكن إذا كانت المحادثة التالية تؤدي فقط إلى نشر المخاطر بين عدد أكبر من الأشخاص، فيجب على المنظمة تسمية السلوك بشكل أكثر دقة. إنها ليست مقاومة أو كسل أو سياسة. إنه سلوك حماية مكتسب.

وبمجرد أن يتمكن القادة من رؤية هذا التمييز، يتغير شكل القرار. لم يعد السؤال هو كم عدد الأشخاص الذين يحتاجون إلى الراحة قبل اتخاذ القرار، ولكن من الذي يجب أن يتحمل القرار، وما هي المخاطر التي يتعين عليهم تحملها، وما الذي يجب على النظام أن يجعله آمنًا بدرجة كافية حتى يتمكنوا من التحرك.

تكون المواءمة ذات قيمة عندما تتخذ قرارًا أفضل. يصبح الأمر مكلفًا عندما يجعل اتخاذ القرار بشكل جماعي أكثر أمانًا. هذا هو المكان الذي تتوقف فيه المحاذاة عن تسريع التنفيذ وتبدأ في إبطائه.

لذا، فإن السؤال ليس ما إذا كان الفريق متماسكًا، ولكن ما إذا كان هذا التوافق يؤدي إلى تحسين القرار أو حماية الأشخاص من امتلاكه.

عاد القرار إلى الغرفة مرة أخرى. لقد مرت بالفعل بجولتين من المحاذاة. لم تتغير حالة العمل، والمخاطر هي نفسها، ولم تصل أي معلومات جديدة.

ولا أحد يعترض علناً. إن الاتجاه مفهوم على نطاق واسع، وقد تمت مناقشة المقايضة بالفعل.

ثم يطلب شخص ما تمريرة أخرى قبل أن يتحرك القرار.