لماذا تثق وول ستريت ببعض المديرين التنفيذيين وتشكك في الآخرين بنفس الميزانية العمومية

استمع إلى ما يكفي من مكالمات الأرباح، وستبدأ في سماع شيء مثير للاهتمام.

يمكن لشركتين أن تفعلا نفس الشيء، من حيث الأرقام. مسارات إيرادات مماثلة، وهوامش ربح قوية، وتوجيهات مستقرة. ومع ذلك، فإن أحد فريقي الإدارة يلهم ثقة المستثمرين بينما يملأهم الآخر بالتخوف.

السبب عادة لا علاقة له بالأرقام. يتعلق الأمر بالثقة – الثقة في القيادة، وفي الاتجاه، وفي فهم القادة للأعمال وما يجب القيام به. وقد أصبح هذا أحد العوامل الأكثر أهمية في الأعمال التجارية خلال العقد الماضي.

لقد عرفت الشركات دائمًا أن عدم اليقين هو جزء من العمل. ما تغير هو الوتيرة التي تسير بها حالة عدم اليقين هذه الآن.

كل خطوة استراتيجية تحدث الآن في العلن

أي تغيير استراتيجي – تحول في القوى العاملة، أو عملية استحواذ، أو مبادرة الذكاء الاصطناعي، أو التحدي التنظيمي، أو إصدار الأرباح – يحدث على مرأى ومسمع من الجميع. ولم يعد صناع القرار ينتظرون التقرير السنوي لتكوين آرائهم. يقوم المستثمرون والموظفين والعملاء والشركاء بتشكيلها في الوقت الفعلي. وقد خلق ذلك بيئة لا ينفصل فيها الإدراك والأداء بشكل أساسي.

لقد قيل لفرق الإدارة منذ فترة طويلة أن الأرقام هي التي تتحدث، وأن التنفيذ الجيد سوف يُكافأ، وأن التواصل، على الرغم من أهميته، إلا أنه ثانوي. لم يعد هذا هو الحال. ويظل التنفيذ الجيد أمرا ضروريا. لكن التنفيذ دون تفسير يملأ الفراغ، والفراغات نادرا ما تكون فارغة. يملأها الناس بالافتراضات والشائعات وحتى الدعاية.

إن المنظمات التي أتقنت التغيير هي التي تتوقع هذه الديناميكية في وقت مبكر. إنهم يفهمون أن التواصل ليس إضافة إلى الإستراتيجية ولكنه جزء من الإستراتيجية نفسها.

لقد أصبح السياق ميزة تنافسية

تراه بوضوح أكبر في لحظات التحول. أثناء فترات الركود أو التحول التكنولوجي أو إعادة التنظيم، يبحث أصحاب المصلحة عن الإشارات. إنهم يريدون أن يعرفوا ليس فقط ما الذي يتغير، بل لماذا. وغالبًا ما يكون “لماذا” هو الذي يحدد كيفية تلقي “ماذا”.

ولنتأمل هنا انتشار الذكاء الاصطناعي في مختلف الصناعات. يمكن أن تختلف ردود الفعل على نفس الإعلان بشكل كبير اعتمادًا على كيفية تأطير القصة. يركز المستثمرون على الإنتاجية والآفاق المستقبلية. يركز الموظفون على الأمن الوظيفي. يركز العملاء على كيفية تغير تجربتهم. الحقائق هي نفسها. التفسيرات ليست كذلك.

وهذا يعني أن وظيفة القائد أصبحت أكبر مما يقدره معظم المديرين التنفيذيين. اتخاذ القرارات لم يعد كافيا. ويجب على القادة أيضًا مساعدة الآخرين على فهم سبب اتخاذ هذه القرارات. وبدون هذا السياق، فإن حتى التحركات الذكية والفعالة يمكن أن تثير القلق.

المصداقية هي الأصول المركبة

المصداقية تستغرق وقتا لبناء. إنه يتطور من خلال الاتساق، من خلال التوافق الواضح بين الكلمات والأفعال ومن خلال السرد الثابت في الأوقات الجيدة والسيئة. الأسواق تعترف بذلك. يرى الموظفون ذلك. إشعار العملاء.

بمجرد ترسيخ المصداقية، يصبح أصحاب المصلحة أكثر استعدادًا لإفساح المجال للقادة عندما تضرب حالة من عدم اليقين. وقد لا يحبون كل قرار أو يتفقون مع كل استراتيجية، ولكنهم أكثر عرضة للاعتقاد بأن القيادة قد اكتسبت فائدة الشك.

ومن الصعب قياس هذه الفائدة. ولا تظهر في الميزانية العمومية أو في التقارير ربع السنوية. ولكنه حقيقي، وأفضل المنظمات في العالم تعتمد عليه. ويتواصل قادتهم بوضوح، ويعززون السياق والتوجيه، ويتجنبون الاختفاء – أو المبالغة في رد الفعل – في الأزمات. لديهم رسالة ثابتة حول المكان الذي تتجه إليه المنظمة.

الرؤية ليست مثل الوضوح

تضع الأعمال الحديثة قيمة هائلة على الرؤية. يُتوقع من القادة أن يتحدثوا ويجلسوا لإجراء المقابلات ويطرحوا قضيتهم عبر المنصات. للرؤية دورها، لكنها في حد ذاتها لا تقدم سوى القليل. الرؤية بدون وضوح تولد الضجيج. الوضوح بدون رؤية يقع على آذان صماء.

يفهم القادة الفعالون العلاقة بين الاثنين ويستخدمون الرؤية لتحقيق الوضوح. وهذا الارتباط مهم أكثر من أي وقت مضى الآن بعد أن ضغطت دورات القرار. الاختيارات التي كانت تستغرق أسابيع في السابق تستغرق الآن ساعات. ومن المتوقع أن تكون الردود التي كانت تستغرق أيامًا في السابق على الفور تقريبًا.

إشارات القيادة هي إشارات السوق. لا يراقب أصحاب المصلحة ما تفعله المنظمة فحسب، بل يراقبون أيضًا كيف يدير قادتها حالة عدم اليقين. نغمة. تناسق. ثقة. الشفافية. هذه هي الصفات التي تبني الثقة وتشكل سلوك أصحاب المصلحة: صبر المستثمرين، ومشاركة الموظفين، والولاء من العملاء، واستعداد الشركاء لتخصيص مواردهم الخاصة. كل هذا يحدث في بيئة غنية بالثقة.

السمعة هي وظيفة قيادية وليست تسويقية

يظل معظم القادة يركزون على النتائج – أهداف الكفاءة، ونمو الإيرادات، والتحكم في التكاليف، وفرص السوق. وتستحق هذه المقاييس اهتماما دقيقا. لكن عدداً أقل بكثير من المنظمات يعطي نفس الاهتمام لسمعة القيادة. وهذا خطأ خطير ومكلف.

قد لا يتم بناء السمعة على الأداء وحده، ولكنها تؤثر بشكل كبير على كيفية إدراك الأداء. وتصبح السمعة القيادية أكثر قيمة في الأوقات المضطربة. لا يمكن أن تكون السمعة فكرة تسويقية لاحقة. إنها وظيفة قيادية مستمرة.

تدرك المنظمات التي تبني ثقة دائمة اليوم أن الثقة ليست نتيجة ثانوية للتواصل. إنها أحد الأصول التجارية التي تتطلب استثمارًا ثابتًا – وتدفع أرباحًا حقيقية عندما تصبح الأمور صعبة.

إن أفضل سؤال قيادي يمكن طرحه الآن قد يكون هو الأبسط أيضًا: هل يرى أصحاب المصلحة قراراتنا بالطريقة التي نرغب في رؤيتها بها؟

يفترض معظم القادة أن الإجابة هي نعم. الفعال منها يبذل قصارى جهده للتأكد.

لأن العلامة الحقيقية للنجاح ليست فقط ما تحققه المنظمة. إنه عدد الأشخاص المحيطين به الذين يؤمنون بالقائد الذي يرشدهم نحوه.

استمع إلى ما يكفي من مكالمات الأرباح، وستبدأ في سماع شيء مثير للاهتمام.

يمكن لشركتين أن تفعلا نفس الشيء، من حيث الأرقام. مسارات إيرادات مماثلة، وهوامش ربح قوية، وتوجيهات مستقرة. ومع ذلك، فإن أحد فريقي الإدارة يلهم ثقة المستثمرين بينما يملأهم الآخر بالتخوف.

السبب عادة لا علاقة له بالأرقام. يتعلق الأمر بالثقة – الثقة في القيادة، وفي الاتجاه، وفي فهم القادة للأعمال وما يجب القيام به. وقد أصبح هذا أحد العوامل الأكثر أهمية في الأعمال التجارية خلال العقد الماضي.