كيف يكلف تسرب الإيرادات غير المرئي المؤسسين الملايين

يواجه كل مؤسس في النهاية نفس الأزمة. هضاب الإيرادات تمتلئ قاعة الاجتماعات بالتوتر. يشير التسويق إلى لوحة القيادة. العملاء المتوقعون يصلون. المبيعات يهز رأسه. الخيوط لا قيمة لها. القيادة تتطلب إجابات.

الجاني الحقيقي هو عدم الطلب أبدًا. إنه الجدار غير المرئي بين فريقين يجب أن يعملا كفريق واحد.

تحدد أبحاث Forrester ما يشعر به المشغلون ذوو الخبرة بالفعل: يعتقد 82% من المديرين التنفيذيين على المستوى التنفيذي أن فرق المبيعات والتسويق لديهم متوافقة بشكل حقيقي. وفي الوقت نفسه، يقول 65% من محترفي المبيعات والتسويق أن قادتهم غير متوافقين على الإطلاق. إنه مرتبط ارتباطًا تشعبيًا بتقرير Forrester لشهر أكتوبر 2024. وقمنا أيضًا بتحديث سطر الإغلاق ليتناسب، لأنه يشير إلى الأرقام القديمة.

المؤسسون الذين يبنون شركات دائمة لا يقومون بحل هذه المشكلة فحسب. إنهم يرفضون السماح لها بالتشكل في المقام الأول.

مشكلة التعريف لا أحد يريد أن يمتلكها

اسأل رئيس قسم التسويق لديك عما هو مؤهل ليكون عميلاً محتملاً مؤهلاً للتسويق. ثم اسأل نائب رئيس المبيعات الخاص بك. إذا اختلفت الإجابات، ولو قليلاً، فقد وجدت التسريب بالفعل.

هذه ليست مشكلة التواصل. إنها مشكلة المساءلة. عندما تكون معايير التأهيل موجودة في ذهن شخص ما بدلاً من مستند مشترك، يقوم كل قسم بتحسين تعريفه الخاص للنجاح. حجم مطاردات التسويق. مبيعات مطاردات الجودة. وتصبح الفجوة بين هذين السلوكين بمثابة مقبرة للإيرادات المحتملة.

تنزيل المحتوى ليس عميلاً متوقعًا. تسجيل الندوة عبر الإنترنت ليس جاهزًا للمبيعات. يتطلب المؤهل الحقيقي إطارًا موثقًا: الميزانية، والسلطة، واحتياجات العمل، والجدول الزمني لاتخاذ القرار، والملاءمة التنظيمية. ويجب بناء هذه المعايير معًا وتدوينها وإعادة النظر فيها بانتظام. بدونها، مسار التحويل الخاص بك ليس مسار تحويل. إنه غربال.

عندما تلعب الفرق مباريات مختلفة، يخسر الجميع

المنظمات عالية الأداء لا تتوافق فقط مع التعريفات. إنهم يتوافقون على النتائج.

إن الاختلال الأكثر شيوعًا ليس استراتيجيًا. إنه على المستوى المتري. يحتفل التسويق بنمو حركة المرور ومعدلات المشاركة. تتتبع المبيعات سرعة خط الأنابيب ومعدلات الإغلاق. كلا الفريقين يعملان بجد. كلا الفريقين يقيسان النجاح بشكل مختلف. تتساءل القيادة عن سبب غياب توقعات الإيرادات.

الحل بسيط بشكل مخادع: قم بإنشاء مقياس مشترك واحد على الأقل بحيث لا يستطيع أي فريق اللعب بشكل مستقل. يعد معدل التحويل من MQL إلى SQL نقطة انطلاق قوية. الإيرادات المتأثرة بالتسويق هي شيء آخر. عندما يكون كلا القسمين مسؤولين عن نفس العدد، يتوقف التعاون عن كونه بيان قيمة ويبدأ في أن يصبح ضرورة عمل.

إن المساءلة المشتركة ليست مفهوماً سهلاً. إنه قرار تنفيذي صعب يغير السلوك على الفور.

فخ الضمانات

عندما تتعثر الصفقات، فإن الغريزة هي إنتاج المزيد. الطوابق الجديدة. صفحات واحدة خاصة بالعمود. بطاقات المعركة المحدثة. يبدو النشاط وكأنه تقدم لأنه يولد المخرجات والاجتماعات ودورات الموافقة. نادرا ما تولد الإيرادات.

يكشف بحث جارتنر عن حقيقة غير بديهية حول الشراء الحديث بين الشركات: ينفق المشترون 17% فقط من رحلة الشراء الخاصة بهم في التعامل مباشرة مع البائعين. ويتم إنفاق الباقي في البحث بشكل مستقل، وبناء الإجماع الداخلي، والتعامل مع التعقيدات التنظيمية. المزيد من الضمانات لا يسرع هذه العملية. التوافق الاستراتيجي يفعل ذلك.

الشركات التي تفوز بصفقات مؤسسية معقدة لا تنجح لأنها تنتج المزيد من الضمانات. إنهم ينجحون لأن أصولهم التسويقية مبنية على إشارات نية المشتري وردود فعل المبيعات الحقيقية، وليس الطلبات الداخلية المدفوعة بخطوط الأنابيب المتوقفة.

قبل أن تقوم بتكليف مجموعة أخرى، اسأل نفسك: هل يعرف فريق المبيعات لديك بالفعل سبب خسارة الصفقات الخمس الأخيرة؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فلن يتم إغلاق أي قدر من المحتوى الجديد للمحتوى التالي.

عملية التسليم هي المكان الذي تموت فيه الصفقات

العميل المتوقع المنقول بدون سياق هو إعادة تعيين العميل المتوقع إلى الصفر.

وهنا يصبح الاختلال الهيكلي هو الأكثر تكلفة والأقل وضوحا. عندما يتلقى مندوب المبيعات عميلاً متوقعًا دون معرفة المحتوى الذي استهلكه العميل المحتمل، أو ما أثار اهتمامه أو مكانه في عملية الشراء، فإن الاستجابة الوحيدة المتاحة هي التواصل العام. يخبر التواصل العام المشترين بأنه تتم معالجتهم بدلاً من فهمهم.

إن بحث ماكينزي واضح: الشركات التي تتفوق في تقديم مشاركة ذات صلة واعية بالسياق تحقق إيرادات أكثر بنسبة 40% من تلك الجهود. لكن التخصيص ليس تكتيكًا تسويقيًا. إنها قدرة تشغيلية مبنية على عمليات تسليم منضبطة.

يجب أن يحمل النقل الرئيسي القصة. ماذا قرأوا؟ ماذا قاموا بتحميله؟ ما المشكلة التي جلبتهم لك؟ هذا السياق ليس من الجميل أن يكون لديك. إنه الفرق بين المحادثة والملعب، بين العلاقة والمعاملة.

التوافق لا يحدث بحسن النية

أهم شيء يمكن أن يفعله المؤسس هو التوقف عن التعامل مع المبيعات والتسويق كمبادرة ثقافية والبدء في التعامل معها كتفويض تشغيلي.

الثقافة تتبع الهيكل. إذا كانت خطط التعويض الخاصة بك تكافئ أداء القسم الفردي بدلاً من نتائج الإيرادات المشتركة، فإنك تحفز الاختلال ماليًا. إذا كانت دورات التخطيط الخاصة بك تحدث في غرف منفصلة، ​​فأنت تقوم بإنشاء صوامع تنظيمية. إذا قام فريقك التنفيذي بمراجعة مقاييس التسويق في أحد الاجتماعات ومقاييس المبيعات في اجتماع آخر، فأنت بذلك تمثل السلوك الذي تحاول التخلص منه.

يبني المؤسسون ذوو النمو المرتفع جلسات تخطيط مشتركة، ولوحات معلومات أداء مشتركة، وتقارير ما بعد الوفاة التي تجمع كلا الفريقين على الطاولة، ليس لإلقاء اللوم ولكن لاستخراج الرؤية. ويقومون بمراجعة معدلات التحويل شهريًا، وليس ربع سنويًا. وعندما يظهر ضعف الأداء، فإنهم يعالجونه قبل أن يتفاقم ويؤدي إلى خسارة الإيرادات.

قائمة المراجعة التشغيلية التي تقود النمو المتوقع

إذا شعرت أن إيراداتك غير متسقة، فإن الطريق إلى الأمام هو هيكلي، وليس ملهمًا.

ابدأ بخمسة التزامات:

• حدد معايير MQL وSQL الخاصة بك كتابيًا مع تسجيل الخروج من كلا القسمين.
• قم بإنشاء مؤشر أداء رئيسي واحد للإيرادات المشتركة لا يمكن لأي فريق تحقيقه دون الآخر.
• قم بإضفاء الطابع الرسمي على عملية تسليم العميل الرئيسي، مما يتطلب سياقًا مع كل عملية نقل.
• قم بمراجعة معدلات تحويل مسار التحويل شهريًا على مستوى القيادة.
• معالجة ضعف الأداء قبل أن يصبح عادة.

الإيرادات لا تتوقف لأن موظفيك يفتقرون إلى الجهد. إنه يتوقف لأن أنظمتك تفتقر إلى التكامل.

إن عملية تسليم المبيعات والتسويق ليست تفاصيل عملية. إنها واحدة من أعلى قرارات النمو التي يمكن للمؤسس اتخاذها. يقوم رواد الأعمال الذين يصممونها عن عمد ببناء محركات إيرادات يمكن التنبؤ بها وقابلة للتطوير. أولئك الذين يتركون الأمر للصدفة يقضون حياتهم المهنية في إدارة الاحتكاكات التي كان من الممكن منعها.

الفجوة بين النمو بنسبة 20% والتراجع بنسبة 4% ليست موهبة. إنه ليس توقيت السوق. انها هيكل.

بناء الهيكل.

يواجه كل مؤسس في النهاية نفس الأزمة. هضاب الإيرادات تمتلئ قاعة الاجتماعات بالتوتر. يشير التسويق إلى لوحة القيادة. العملاء المتوقعون يصلون. المبيعات يهز رأسه. الخيوط لا قيمة لها. القيادة تتطلب إجابات.

الجاني الحقيقي هو عدم الطلب أبدًا. إنه الجدار غير المرئي بين فريقين يجب أن يعملا كفريق واحد.

تحدد أبحاث Forrester ما يشعر به المشغلون ذوو الخبرة بالفعل: يعتقد 82% من المديرين التنفيذيين على المستوى التنفيذي أن فرق المبيعات والتسويق لديهم متوافقة بشكل حقيقي. وفي الوقت نفسه، يقول 65% من محترفي المبيعات والتسويق أن قادتهم غير متوافقين على الإطلاق. إنه مرتبط ارتباطًا تشعبيًا بتقرير Forrester لشهر أكتوبر 2024. وقمنا أيضًا بتحديث سطر الإغلاق ليتناسب، لأنه يشير إلى الأرقام القديمة.