كيف يبني المؤسسون الناجحون بالصدفة شركات تتوقف عن إخبارهم بالحقيقة

ادخل إلى العديد من الشركات الناشئة وستجد نمطًا خطيرًا: المؤسس يتحدث، والجميع يوافق. ليس لأنهم مقتنعون، بل لأنهم خائفون. – الخوف من أن ينظر إليهم على أنهم سلبيين. يخافون من تحدي الشخص الذي يتحكم في مستقبلهم. الخوف من أن الخلاف قد يأتي بعواقب.

لقد كنت في تلك الغرف. في بداية مسيرتي المهنية، كنت الشخص الذي يومئ برأسه بينما يتساءل على انفراد عن القرار. لقد شاهدت أيضًا المؤسسين الموهوبين يرتكبون أخطاء كان من الممكن تجنبها لأنه لم يشعر أحد بالارتياح قائلاً: “انتظر لحظة”. إذا كنت مؤسسًا، اسأل نفسك: متى كانت آخر مرة أخبرك فيها أحد أعضاء فريقك أنك مخطئ؟ إذا كنت لا تستطيع التذكر، فقد تكون لديك مشكلة — فقد تكلف شركتك أكثر مما تدرك.

التكلفة الخفية للصمت

تدفع كل شركة ضريبة غير مرئية: تكلفة الأشياء التي لا تُقال. إنه قرار المنتج الذي لم يتحداه أحد حتى الإطلاق. تساءل الجميع عن تعيين المدير التنفيذي، لكن لم يعارض أحد. لقد بدا التحول الاستراتيجي محفوفًا بالمخاطر ولكنه تقدم للأمام لأنه لم يكن أحد يريد أن يكون الشخص الذي يتراجع. مع مرور الوقت، الصمت يخلق غرفة صدى. يصبح المؤسس محاطًا بالاتفاق بينما يصبح منفصلاً بشكل متزايد عن الواقع.

والمفارقة هي أن نفس القناعة التي تساعد المؤسسين على النجاح يمكن أن تصبح في نهاية المطاف عائقا. لقد فاز معظم المؤسسين من خلال ثقتهم في غرائزهم عندما شكك الآخرون فيهم. هذه العقلية ضرورية في الأيام الأولى. ولكن مع نمو الشركات، تصبح القدرة على مواجهة التحديات بنفس أهمية القدرة على اتخاذ قرارات جريئة.

يتعلم أفضل المؤسسين أن أعظم نقاط قوتهم يمكن أن تصبح أيضًا أكبر نقطة عمياء لديهم.

لماذا يعتبر “الخلاف والالتزام” أصعب مما يبدو؟

لقد عمل مؤسس أمازون جيف بيزوس على تعميم مبدأ “لا أوافق والتزم”: تشجيع المناقشة قبل اتخاذ القرار، ثم الالتزام الكامل بمجرد اختيار الاتجاه. يبدو المفهوم بسيطًا، لكن العديد من الشركات تمارس النصف الثاني فقط. يرتكبون. ينفذون. يتحركون بسرعة. لكنهم لا يخلقون أبدًا البيئة التي يشعر فيها الناس بالأمان الكافي للاختلاف.

لقد عملت مع مؤسسين يريدون حقًا الحصول على تعليقات. يقولون: بابي مفتوح دائما. لكن ردود أفعالهم أو لغة جسدهم أو قراراتهم السابقة تبعث برسالة مختلفة. تلاحظ الفرق تلك الإشارات. وفي نهاية المطاف، يتوقفون عن تقديم تعليقات صادقة ويبدأون في إخبار القادة بما يعتقدون أنهم يريدون سماعه.

ثقافة الخلاف لا تنشأ لأن المؤسس يطلب الآراء. ويحدث ذلك لأن الموظفين يعتقدون أنه سيتم احترام هذه الآراء.

كيفية بناء ثقافة يتحداك فيها الناس

1. قم بتعيين الأشخاص الذين يفكرون بشكل مختلف

لا توظف الأشخاص الذين يعززون وجهة نظرك ببساطة. عند إجراء مقابلات مع المرشحين، اسأل: “ما الذي كنت ستفعله بشكل مختلف لو كنت في منصبي؟” لن يتفق أفضل المرشحين مع استراتيجيتك فقط. سوف يتحدونها بشكل مدروس. هذا هو نوع المنظور الذي يمنع البقع العمياء.

2. إنشاء أنظمة للتغذية الراجعة الصادقة

إن سياسة الباب المفتوح ليست كافية. أنت بحاجة إلى آليات تجعل الخلاف جزءًا من كيفية عمل الشركة. قد يعني ذلك تعيين محامٍ للشيطان أثناء اتخاذ القرارات المهمة، أو إنشاء قنوات تعليقات مجهولة المصدر، أو منح أحد أعضاء الفريق الموثوق به إذنًا صريحًا لتحدي الافتراضات. الهيكل أقل أهمية من خلق الاتساق.

3. كافئ الأشخاص الذين يتحدثون

عندما يتحدى شخص ما قرارًا ويكون على حق، اعترف بذلك علنًا. لكن لا تكافئ التعليقات الصحيحة فقط. كافئ الأسئلة المدروسة، حتى عندما يتبين أن القلق لا أساس له من الصحة. إذا اعتقد الناس أنهم سيعاقبون بسبب عدم موافقتهم، فسوف يتوقفون عن القيام بذلك. إحدى أسرع الطرق لبناء الثقة كقائد هي الاعتراف عندما تكون مخطئًا ومنح الفضل للشخص الذي ساعدك على رؤية ذلك.

4. استمع بعمق، ثم قرر بوضوح

القادة العظماء لا يتجنبون اتخاذ القرارات. يقومون بتحسينها. اطلب المدخلات على نطاق واسع. استمع بعناية. ثم قم بإجراء المكالمة. يمكن للناس أن يقبلوا القرار الذي لا يتفقون معه إذا اعتقدوا أنه قد تم الاستماع إليهم بصدق. ما يضر الثقة هو الشعور بالتجاهل.

5. قم ببناء لوحة تتحدىك

لا ينبغي لمجلس إدارتك أن يتحقق من صحة قراراتك فحسب. ينبغي أن تجعلك أفضل. اختر مستشارين يتمتعون بالخبرة والمنظور والثقة لإخبارك بما قد لا ترغب في سماعه. إن مجلس الإدارة المليء بالأشخاص الذين يتفقون معك فقط لا يمثل ميزة استراتيجية. إنها فرصة ضائعة.

الثقة مقابل العناد

إن خلق ثقافة الخلاف لا يعني أن نصبح مترددين. وهذا يعني معرفة الفرق بين الثقة والعناد. الثقة تعني الإيمان برؤيتك مع البقاء منفتحًا على طرق أفضل لتحقيقها. العناد يعني الدفاع عن فكرتك الأصلية حتى عندما تشير المعلومات الجديدة إلى طريق أفضل. الإدانة تعني الالتزام الكامل بعد اتخاذ قرار مدروس. العناد يعني رفض إعادة النظر بعد تغير الظروف.

يتمتع أقوى المؤسسين بالأمرين معًا: الشجاعة للمراهنة بشكل كبير، والتواضع لمراجعة أنفسهم.

المؤسسون الذين يتوسعون ليسوا هم الذين لديهم كل الإجابات

إنهم هم الذين يبنون الشركات التي يمكن أن تظهر فيها إجابات أفضل. لقد ساعدتك قناعتك على بدء الشركة. لكن قدرتك على دعوة التحدي والاستماع والتكيف هي ما سيساعدك على تنمية ذلك. أذكى شخص في الغرفة ليس دائمًا صاحب أفضل الأفكار.

ادخل إلى العديد من الشركات الناشئة وستجد نمطًا خطيرًا: المؤسس يتحدث، والجميع يوافق. ليس لأنهم مقتنعون، بل لأنهم خائفون. – الخوف من أن ينظر إليهم على أنهم سلبيون. يخافون من تحدي الشخص الذي يتحكم في مستقبلهم. الخوف من أن الخلاف قد يأتي بعواقب.

لقد كنت في تلك الغرف. في بداية مسيرتي المهنية، كنت الشخص الذي يومئ برأسه بينما يتساءل على انفراد عن القرار. لقد شاهدت أيضًا المؤسسين الموهوبين يرتكبون أخطاء كان من الممكن تجنبها لأنه لم يشعر أحد بالارتياح قائلاً: “انتظر لحظة”. إذا كنت مؤسسًا، اسأل نفسك: متى كانت آخر مرة أخبرك فيها أحد أعضاء فريقك أنك مخطئ؟ إذا كنت لا تستطيع التذكر، فقد تكون لديك مشكلة — فقد تكلف شركتك أكثر مما تدرك.

التكلفة الخفية للصمت

تدفع كل شركة ضريبة غير مرئية: تكلفة الأشياء التي لا تُقال. إنه قرار المنتج الذي لم يتحداه أحد حتى الإطلاق. تساءل الجميع عن تعيين المدير التنفيذي، لكن لم يعارض أحد. لقد بدا التحول الاستراتيجي محفوفًا بالمخاطر ولكنه تقدم للأمام لأنه لم يكن أحد يريد أن يكون الشخص الذي يتراجع. مع مرور الوقت، الصمت يخلق غرفة صدى. يصبح المؤسس محاطًا بالاتفاق بينما يصبح منفصلاً بشكل متزايد عن الواقع.