اهتمام القيادة هو المورد النادر في كل شركة متنامية. إليكم كيف يضاعفها الذكاء الاصطناعي بالفعل.

لدى معظم الشركات فرصًا أمامها أكثر مما يتوفر لقادتها الوقت الكافي لمتابعته. المشاريع متوقفة. علاقات العملاء تتلاشى. وتستمر الاختناقات التشغيلية لفترة أطول مما ينبغي. تفقد المبادرات المهمة زخمها في منتصف الطريق أثناء التنفيذ. في معظم الحالات، الأفكار ليست سيئة. ويتمثل القيد في أن اهتمام القيادة محدود، ولا يتوسع بالطريقة التي يعمل بها رأس المال أو عدد الموظفين.

عندما بدأنا في بناء مسارات عمل الذكاء الاصطناعي داخل شركتنا، لم أكن أحاول أتمتة المهام من أجل الأتمتة. كنت أحاول التعامل مع المزيد من المبادرات في وقت واحد دون أن أفقد القدرة على رؤية ما كان يحدث بالفعل في جميع أنحاء المؤسسة. قبل وجود هذه الأنظمة، كان توسيع نطاق الاهتمام يتطلب انقطاعًا مستمرًا. سحب التقارير. تحليل سير العمل. مراجعة التحديثات. التواصل القرارات. يكرر. كلما زاد عدد مبادرات النمو التي اتبعناها، أصبح اهتمامي أكثر تشتتًا. هذه هي المشكلة التي كنت أحلها.

الرؤية هي المضاعف

كان أحد الأشياء الأولى التي قمنا بها هو مطالبة الوكيل بتحديد الاختناقات عبر مسارات العمل التشغيلية المختلفة في وقت واحد. عدم المطالبة بسير العمل نفسه. مطالبة الوكيل بالظهور حيث كانت الأمور متوقفة عبر سير العمل.

في أعمالنا، يعني ذلك تتبع المدة التي يستغرقها العميل للانتقال من مرحلة القبول إلى العلاج، ومدى سرعة تحرك التمويل خلال العملية، ومدى كفاءة وصول المبالغ المستردة إلى مقدمي الخدمات بعد حل الحالة. هذه ليست مقاييس معزولة. إنها نقاط اتصال تشغيلية متصلة تؤثر على تجربة العملاء والتدفق النقدي والنمو. في السابق، كان فهم تلك الأنماط يتطلب طبقات من المراجعة اليدوية والتواصل. والآن بعد أن ظهرت هذه المشكلات، يتم تحديد الملكية وتتبع التقدم.

وهذا لا يلغي القيادة. أنه يعطي نفوذ القيادة. بدلاً من انتظار انتقال المعلومات إلى أعلى عبر طبقات الإدارة، يمكنك مطالبة الأنظمة مباشرةً بتحديد التأخيرات وإظهار الحالات الشاذة ومراقبة تقدم المبادرة في الوقت الفعلي. بمجرد تجربة هذا المستوى من الرؤية، يصبح من الصعب جدًا العودة إلى الإدارة بشكل أساسي من خلال التحديثات الدورية والتقارير المجزأة.

ولم يتم تدريب معظم القادة على هذا التحول

هناك فكرة خاطئة مفادها أن اعتماد الذكاء الاصطناعي أمر يمتد عبر الأجيال. لا أعتقد أن هذا صحيح. العديد من القادة الذين يتبنون هذه الأدوات، وأنا منهم، بنوا حياتهم المهنية في عالم أكثر يدوية بكثير. لقد توصلنا إلى ذلك من خلال مراجعات التشغيل الأسبوعية ودورات التخطيط الطويلة وجداول البيانات وسلاسل الاتصال التقليدية.

ما يهم ليس العمر. إنها القدرة على التكيف. في كثير من الحالات، يتمتع القادة ذوو الخبرة بميزة لأنهم يجلبون سنوات من السياق التشغيلي والتعرف على الأنماط وفهم الأعمال إلى هذه الأنظمة. يكافئ الذكاء الاصطناعي هذا العمق من المعرفة.

يغير الذكاء الاصطناعي أيضًا سرعة وبنية تدفق المعلومات بطرق تجعل العديد من تلك العادات القديمة غير فعالة. وهذا التحول غير مريح لأنه يجبر القادة على إعادة التفكير في كيفية جمع المعلومات، وكيفية ترتيب الأولويات، وكيفية توزيع الاهتمام. كما يتطلب منهم أيضًا إجراء تجارب علنية على أنظمة لم يفهموها بشكل كامل بعد. وهذه الثغرة الأمنية هي بالضبط سبب أهمية سلوك القيادة خلال هذه الفترة الانتقالية. إذا كانت القيادة غير راغبة في استخدام هذه الأنظمة بشكل مباشر، فلن تعتمدها المنظمة بشكل فعال أيضًا.

يجب على القادة أن يذهبوا أولاً

عندما بدأنا في دمج الذكاء الاصطناعي، أردت أن أكون أول شخص يستخدمه بقوة داخل الشركة. وهذا يعني استخدامه علنا. تقاسم الإحباطات عندما فشلت. المطالبة مرة أخرى. التكرار أمام الفريق بدلاً من التظاهر بأن العملية كانت سلسة.

كل شركة لديها متبنين مبكرين. إنهم فضوليون، ومستعدون للتجربة قبل أن يكون هناك يقين، ويبدأون في إيجاد تأثير حقيقي في عملهم. يلاحظ الموظفون الآخرون. المخرجات تتحسن. القرارات تتحرك بشكل أسرع. يبدأ وسط المنظمة بالميل إلى الأمام. ويبدأ المشككون في طرح الأسئلة بدلاً من رفض الأدوات. يصبح التدريب أسهل لأن الموظفين يمكنهم رؤية أمثلة عملية داخل بيئتهم الخاصة. نحن نقدم تدريبًا ودعمًا فرديًا مستمرًا طوال هذه العملية. نحن لا نطلب من الناس اكتشاف ذلك بمفردهم. ونحن نطلب منهم المشاركة، ونمنحهم الموارد اللازمة للقيام بذلك.

ستبقى بعض المقاومة دائمًا. هذا هو المتوقع. لكن في مؤسستنا، لا يحل الذكاء الاصطناعي محل البشر. إنه يحل محل البشر غير الراغبين في الاستفادة منه.

المزيد من الرؤية يساعد فقط إذا كان شخص ما يوجهها

لا تزال الميزة تذهب إلى الأشخاص الذين يمكنهم التشكيك في المخرجات والتعرف عندما تكون خاطئة. الذكاء الاصطناعي لا يجعل المشغلين الضعفاء أقوياء. فهو يجعل المشغلين الأقوياء أسرع. والسبب الذي يهم على وجه التحديد هو هذا: عندما يمنحك الذكاء الاصطناعي إمكانية الرؤية عبر المزيد من الأعمال في وقت واحد، فإن حجم المعلومات التي تتعامل معها يزداد. ومن دون حكم القيادة القوي الذي يوجه ما يجب العمل عليه، فإن تلك الرؤية تصبح ضجيجاً بدلاً من أن تكون نفوذاً.

على سبيل المثال، يمكن للقائد المالي القوي استخدام الذكاء الاصطناعي لوضع نموذج لسيناريوهات النمو المستقبلية، وتسريع تحليل الإيرادات وتقليل الوقت اللازم لتحليل المعلومات بشكل عام. قد يثق شخص ليس لديه هذه الخبرة في المخرجات دون التشكيك في السبب الفعلي وراء النتيجة. يمكن أن تؤدي نفس المطالبة إلى نتائج مختلفة تمامًا اعتمادًا على من يستخدمها. لا يقوم الذكاء الاصطناعي بتسوية الملعب تلقائيًا. وفي كثير من الحالات، يؤدي ذلك إلى توسيع الفجوة بين الفرق التي تفهم كيف يبدو الإنتاج الجيد والفرق التي لا تفهم ذلك.

إن المهارة الحقيقية التي يتم تطويرها الآن هي القدرة على تثقيف النظام حول كيفية عمل مؤسستك ومن ثم التوجه نحو النتائج التي تلبي أهدافك. وهذا يتطلب معرفة عملك بعمق. دورة المبيعات الخاصة بك. مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بك وسبب أهميتها. تجربة العملاء الخاصة بك في كل نقطة اتصال. إن القادة الذين يبنون هذه الكفاءة اليوم يطورون شيئًا مركبًا: كلما كانت المدخلات أعمق، كلما كانت المخرجات أفضل، وكلما زاد قدرهم من الاهتمام الشخصي الذي يحررونه لتوجيهه نحو ما يتطلب في الواقع الحكم البشري.

والقادة الذين يدركون ذلك يتوقفون عن كونهم عنق الزجاجة في منظماتهم. لم يعودوا هم الشخص الذي يجب أن يمر به كل شيء قبل أن يتحرك. إنهم الشخص الذي يحدد الاتجاه بينما تحافظ الأنظمة على الرؤية. وهذه طريقة مختلفة جذريًا للقيادة، والفجوة بين الشركات التي قامت بهذا التحول وتلك التي لم تفعل ذلك سوف تتسع فقط.

لدى معظم الشركات فرصًا أمامها أكثر مما يتوفر لقادتها الوقت الكافي لمتابعته. المشاريع متوقفة. علاقات العملاء تتلاشى. وتستمر الاختناقات التشغيلية لفترة أطول مما ينبغي. تفقد المبادرات المهمة زخمها في منتصف الطريق أثناء التنفيذ. في معظم الحالات، الأفكار ليست سيئة. ويتمثل القيد في أن اهتمام القيادة محدود، ولا يتوسع بالطريقة التي يعمل بها رأس المال أو عدد الموظفين.

عندما بدأنا في بناء مسارات عمل الذكاء الاصطناعي داخل شركتنا، لم أكن أحاول أتمتة المهام من أجل الأتمتة. كنت أحاول التعامل مع المزيد من المبادرات في وقت واحد دون أن أفقد القدرة على رؤية ما كان يحدث بالفعل في جميع أنحاء المؤسسة. قبل وجود هذه الأنظمة، كان توسيع نطاق الاهتمام يتطلب انقطاعًا مستمرًا. سحب التقارير. تحليل سير العمل. مراجعة التحديثات. التواصل القرارات. يكرر. كلما زاد عدد مبادرات النمو التي اتبعناها، أصبح اهتمامي أكثر تشتتًا. هذه هي المشكلة التي كنت أحلها.

الرؤية هي المضاعف

كان أحد الأشياء الأولى التي قمنا بها هو مطالبة الوكيل بتحديد الاختناقات عبر مسارات العمل التشغيلية المختلفة في وقت واحد. عدم المطالبة بسير العمل نفسه. مطالبة الوكيل بالظهور حيث كانت الأمور متوقفة عبر سير العمل.