اعتقدت أن نشر الذكاء الاصطناعي كان مشكلة فنية. لقد كشفت عن كل فجوة في الطريقة التي كنت أدير بها شركتي.

داخل شركتنا، قمت ببناء ما أعتقد أنه مساعد طيار تنفيذي يعمل بالذكاء الاصطناعي. فهو جزء من الطريقة التي أدير بها أعمالي كل يوم، وليس شيئًا أتحقق منه بشكل منفصل أو أمارسه جنبًا إلى جنب مع عملي العادي. إنه جزء من عملي العادي.

فهو يتصل ببيانات إدارة علاقات العملاء (CRM) الخاصة بنا والوثائق الداخلية وسير العمل التشغيلي. فهو يراقب المبادرات عبر الأقسام، ويتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية، ويحدد المخاطر ويبرز الفرص التي قد أفوتها. عندما أحتاج إلى دفع سبع مبادرات مبيعات إلى الأمام في وقت واحد، أطلب منها صياغة الاتصالات ذات الصلة للأشخاص المناسبين ونقلها للمراجعة. عندما أحتاج إلى رؤية واضحة فيما يتعلق بالخزانة والتمويل والعمليات في نفس الوقت، فإنني أحصل عليها. أنا لا أتوقف عن تسلسل المحادثات واحدة تلو الأخرى. أقوم بتوجيه أشياء متعددة في وقت واحد بطريقة لم تكن ممكنة من قبل.

ما أدهشني ليس ما يستطيع النظام فعله. وهذا ما يطلبه مني كقائد.

القيد ليس التكنولوجيا أبدًا

هناك اعتقاد خاطئ بأن نشر الذكاء الاصطناعي على المستوى التشغيلي يمثل تحديًا تقنيًا. ليس كذلك. القيد هو مدى فهمك لعملك الخاص. إذا لم تفهم منتجك، فلن تتمكن من المطالبة بشكل صحيح. إذا لم تفهم عميلك، فلن تتمكن من المطالبة بشكل صحيح. إذا لم تفهم سير عملك، فلن تتمكن من المطالبة بشكل صحيح. وإذا لم تتمكن من المطالبة بشكل صحيح، فلن يتمكن النظام من مساعدتك.

ولهذا السبب أعتقد أن المشغل القوي الذي يتمتع بمعرفة تجارية عميقة يكون أكثر قيمة في هذه البيئة من الخبير الفني. يجب أن تكون قادرًا على تثقيف النظام بشأن ما تفعله مؤسستك، وكيف تفعل ذلك ومن يخدمه. ثم يجب أن تكون قادرًا على التوجه نحو المكان الذي تريد الذهاب إليه، دون إخبار النظام بكيفية الوصول إلى هناك. هذا الجزء الثاني أصعب مما يبدو. يتم تدريب معظم القادة على وصف الحلول. هنا، عليك تثقيف النظام عن طريق تغذيته بالمعلومات وتحفيزه، ومن ثم يجب عليك الابتعاد عن الطريق.

ما كان في السابق برمجة أصبح الآن يطالب. ما كان في السابق تنفيذًا أصبح الآن اتجاهًا. وينطبق هذا التحول على كل دور قيادي في المنظمة، بما في ذلك أنا.

ما هذا في الواقع يتطلب مني أن أعرف

ولإنجاح هذا الأمر، كان علي أن أقترب كثيرًا من كيفية عمل الشركة فعليًا. ليس كيف افترضت أنها تعمل. كيف يعمل في الواقع. وهذا يعني فهم دورة الحياة الكاملة بدءًا من الاستلام وحتى الاكتتاب وإدارة الحالات وإدارة المخاطر وحل الحساب. ويعني ذلك معرفة مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة ولماذا، وما هي المؤشرات التي قد أفتقدها، وما الذي يدفع قيمة المؤسسة إلى ما هو أبعد من الأداء الداخلي.

ويعني أيضًا فهم الأشخاص الذين يستخدمون منصتنا. مساعد قانوني. محامي. مقدم الرعاية الصحية. مدير دورة الإيرادات. أين هي نقاط الاحتكاك في تجربتهم؟ أين نضيف العمل بدلاً من إزالته؟ كيف تبدو دورة مبيعاتنا فعليًا في كل مرحلة، وأين ينقسم النشاط بالنسبة إلى أسعار الإغلاق؟

الذكاء الاصطناعي لا يحل هذه الأسئلة لك. إنه يزيد من مدى وضوح إجابتك لهم بالفعل. عندما يكون فهمك سطحيًا، فإنك تحجم الأخطاء. عندما يكون الأمر عميقًا، يمكن للنظام تحليل متغيرات أكثر مما يستطيع أي فرد أن يقوم به، وإظهار الفرص التي لم تكن لتتمكن من تحديدها بنفسك. قد تجد مشكلة في الترميز، أو فجوة في نشاط المبيعات، أو نقطة احتكاك في عملية الإعداد، أو فرصة هامشية. عمق المدخلات يحدد عمق البصيرة.

كيف أستخدمه فعليًا يومًا بعد يوم

لا يزال لدي سبعة تقارير مباشرة. ما زلت أعقد جلسة Zoom مع فريق قيادتي كل صباح. ما تغير هو كل ما يحدث حول نقاط الاتصال هذه. أذهب إلى النظام وأقوم بمبادرات سريعة لكل قائد. أتتبع أين تتوقف الأمور. أقوم بإظهار الحالات الشاذة في بيانات الأداء قبل ظهورها في الاجتماع. أنتقل من إدارة المهام إلى توجيه النتائج، ويتولى النظام أعمال التنسيق بينهما.

والنتيجة هي أنني أستطيع تقديم أولويات متعددة في وقت واحد بطريقة لم تكن ممكنة عندما كانت كل قطعة تتطلب مني التحرك بالتسلسل. اعتدت أن أتوقف، وأتواصل مع أحد قادة القسم، وأقترح التغييرات، ثم أنتقل إلى القسم التالي، وأقترح التغييرات هناك ثم أحاول جعل الاثنين يتحدثان مع بعضهما البعض. الآن يمكنني إرسالها كلها مرة واحدة. وهذا ليس مكسبًا بسيطًا في الكفاءة. إنه يغير بشكل أساسي مدى سرعة تحرك الأعمال.

لكي أكون دقيقًا بشأن هذا الأمر: أنا أحث النظام وهو ينتج ما أطلبه. إنها لا تتصرف بشكل مستقل. لكنه يسمح لي بالبدء والتتبع والقيادة أكثر مما أستطيع إدارته بمفردي.

الرؤية التي تخلقها هي الميزة الحقيقية

كل منظمة لديها نقاط عمياء. المبادرات التي تذهب إلى الركود. القرارات التي تتأخر لأن لا أحد لديه الصورة الكاملة. الفرص التي لا تظهر أبدًا لأن الاهتمام مجزأ.

نظام مثل هذا ليس لديه تلك القيود. إنه يتتبع المدة التي تستغرقها الأشياء فعليًا، وليس المدة التي نعتقد أنها تستغرقها. إنه يبرز الأنماط التي قد تستغرق أسابيع من التحليل لرؤيتها. إنه يمنحني مستوى من الرؤية المستمرة في جميع أنحاء العمل، وهو ما يصعب الحفاظ عليه يدويًا، وهذه الرؤية تغير الطريقة التي أقود بها.

توقعاتي هي أن هذا لن يبقى اختياريًا لفترة طويلة. ستقوم المجالس ببناء هذه الأنظمة. سوف يستخدمها المستثمرون لتقييم الأداء. سيكون لأصحاب المصلحة الخارجيين وجهة نظرهم الخاصة فيما يحدث بالفعل داخل الشركات. والقادة الذين قاموا بالفعل ببناء هذه القدرة داخليًا سيكونون متقدمين على هذا المنحنى. وأولئك الذين لم يفعلوا ذلك سوف يجدون أنفسهم يشرحون الفجوات التي لم يعلموا بوجودها.

القيد الحقيقي هو الحكم

لم يعد السؤال ما إذا كان من الممكن بناء شيء ما. بل هو ما إذا كان ينبغي بناؤه، وكيف ينبغي أن يعمل، وما الذي يجب أن يوجه نحوه. هذه أسئلة قيادية وليست فنية.

لن يكون القادة الذين يزدهرون في هذه البيئة هم الذين يفهمون الأدوات بشكل أفضل. سيكونون هم الأشخاص الذين يفهمون أعمالهم وعملائهم وعملياتهم بشكل واضح بما يكفي لتوجيه تلك الأدوات نحو النتائج المهمة. وهذا الوضوح هو الميزة التنافسية.

داخل شركتنا، قمت ببناء ما أعتقد أنه مساعد طيار تنفيذي يعمل بالذكاء الاصطناعي. فهو جزء من الطريقة التي أدير بها أعمالي كل يوم، وليس شيئًا أتحقق منه بشكل منفصل أو أمارسه جنبًا إلى جنب مع عملي العادي. إنه جزء من عملي العادي.

فهو يتصل ببيانات إدارة علاقات العملاء (CRM) الخاصة بنا والوثائق الداخلية وسير العمل التشغيلي. فهو يراقب المبادرات عبر الأقسام، ويتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية، ويحدد المخاطر ويبرز الفرص التي قد أفوتها. عندما أحتاج إلى دفع سبع مبادرات مبيعات إلى الأمام في وقت واحد، أطلب منها صياغة الاتصالات ذات الصلة للأشخاص المناسبين ونقلها للمراجعة. عندما أحتاج إلى رؤية واضحة فيما يتعلق بالخزانة والتمويل والعمليات في نفس الوقت، فإنني أحصل عليها. أنا لا أتوقف عن تسلسل المحادثات واحدة تلو الأخرى. أقوم بتوجيه أشياء متعددة في وقت واحد بطريقة لم تكن ممكنة من قبل.

ما أدهشني ليس ما يستطيع النظام فعله. وهذا ما يطلبه مني كقائد.