لقد كانت رسالتك واضحة، فلماذا لم يتصرف فريقك بناءً عليها؟

وصلت الرسالة بشكل جيد.

لقد أخبرت المنظمة للتو على وجه التحديد بما يجب تغييره. وكان لا بد من أن تتحرك القرارات بشكل أسرع، وكان لا بد من أن تصبح الملكية أكثر وضوحا، وكان لا بد من ظهور المشاكل في وقت مبكر، وكان على القادة أن يتوقفوا عن تصعيد كل قضية تنطوي على مخاطر.

كانت الغرفة منتبهة، وطرح عدد قليل من الأشخاص أسئلة رائعة، وبدت الرسالة واضحة.

وفي تحديثات الأسبوع التالي، بدأت اللغة في التحول، واستخدم الأشخاص الكلمات الصحيحة بشكل ملحوظ وتحدثوا عن السرعة والملكية والشفافية. للحظة، بدا الأمر كما لو أن المنظمة قد فهمت أخيرًا ما يجب تغييره.

ثم وصل القرار الحقيقي الأول تحت الضغط.

• انتظر الفريق المزيد من التوافق.
• وجاءت مشكلة إلى الأمام خففت.
• تم تصعيد القرار الذي كان ينبغي أن يتخذه مالك واحد إلى مجموعة أوسع.

لم يقل أحد أنهم يرفضون الرسالة، ولم يجادل أحد في الاتجاه. لكن بهدوء، أخبرهم النظام بالفعل بما هو أكثر أمانًا.

كانت الرسالة واضحة، لكن الإشارة كانت أوضح

هذه واحدة من أكثر اللحظات المحبطة لكبار القادة.

لقد قالوا الشيء الصحيح، وقالوه بوضوح، وكرروه في الغرف المناسبة وربطوه بالعمل المهم. يبدو أن المنظمة تفهم.

ثم السلوك لا يتحرك.

غالبًا ما يكون التفسير الافتراضي هو “…لم يستمع الناس، ولم يصدقوا الرسالة، أو لم يكن لديهم ما يكفي من الانضباط للمتابعة. في بعض الأحيان قد يكون هذا صحيحا جزئيا. ومع ذلك، فإنه نادرا ما يكون التفسير الكامل.

في العديد من المنظمات، يسمع الأشخاص الرسالة بوضوح، وقد يتفقون معها. المشكلة هي أن الرسالة تتنافس مع شيء أقوى، وهذا هو ما الذي يجعل النظام آمنًا تحت الضغط.

هذه هي الفجوة التي غالبًا ما يغفل عنها القادة.

تعمل رسالة القيادة على المستوى المرئي وتخبر الناس بما يهم. ومن ناحية أخرى، تعمل السلامة على مستوى البقاء، وهي تخبر الأشخاص بما سيحدث لهم إذا تصرفوا على ما يهم قبل أن تصبح المنظمة مستعدة لحماية هذا السلوك.

عندما تتعارض هاتان الإشارتان، يتبع الناس الإشارة التي تشعرهم بمزيد من الأمان.

التكلفة هي الثقة والسحب الاستراتيجي

عندما لا تؤدي الرسائل الواضحة إلى تغيير السلوك، فإن التكلفة لا تتمثل في الإحباط فحسب؛ إنها الثقة أيضًا.

يبدأ الناس في إدراك أن الأولويات المعلنة وقواعد التشغيل الحقيقية ليسا نفس الشيء. قد لا يقولون ذلك بصوت عالٍ، لكنهم يبدأون في التصرف كما لو أنهم يعرفون الفرق.

وذلك عندما تفقد رسائل القيادة قوتها.

يجب أن يكون الإعلان التالي أكثر جدية، والأولوية التالية يجب أن تتغلب على المزيد من الشكوك. الدافع التالي نحو السرعة أو الملكية أو الشفافية يقع داخل مؤسسة تعلمت بالفعل أن الوضوح لا يغير دائمًا ما يحدث بعد ذلك.

وهذا يخلق السحب الاستراتيجي. تحمل المنظمة حقيقتين في وقت واحد. الأول هو ما يقول القادة أنهم يريدونه، والآخر هو ما يستمر النظام في جعله آمنًا.

يظهر هذا السحب بطرق صغيرة ولكنها باهظة الثمن:

• القرارات تتباطأ بعد أن طلب القادة السرعة.
• المشاكل تبقى خففت بعد أن طلب القادة الشفافية.
• تبقى الملكية مشتركة بعد أن طالب القادة بالمساءلة.

ولا ترفض المنظمة الرسالة علنًا، بل تطيع بهدوء الإشارة الأكثر أمانًا.

ولهذا السبب يصعب رؤية التكلفة في البداية. تتغير اللغة قبل أن يتغير السلوك. يمكن أن يبدو الأشخاص متماسكين بينما لا يزالون يتحركون في الاتجاه الذي قام النظام بحمايته لسنوات.

يقرأ الناس قواعد التشغيل الحقيقية

وهنا يجب على القادة توخي الحذر. حذر جدا.

عندما لا تتصرف المنظمة وفقًا لرسالة واضحة، فمن المغري جعل المشكلة شخصية والبدء في طرح أسئلة مثل:

• من يقاوم؟
• من لا يصعد؟
• من الذي يجب أن يحاسب؟

قد يكون لهذه الأسئلة مكانها، لكنها قد تفوت أيضًا الحالة الكامنة وراء السلوك.

يقرأ الناس دائمًا قواعد التشغيل الحقيقية ويراقبون ما يؤدي إلى التعرض. إنهم يراقبون ما يتم استجوابه وما يتم حمايته عندما يصبح العمل صعبًا.

قد تكون هذه القراءة هادئة، لكنها دقيقة.

• إذا كان التأخير أكثر أمانًا من الخطأ، فلن تصمد السرعة.
• إذا كان التصعيد أكثر أماناً من الملكية، فلن تصمد المساءلة.
• إذا كانت التقارير المصقولة أكثر أماناً من الحقيقة المبكرة، فلن تصمد الشفافية.
• إذا كان تكرار العمل المألوف أكثر أمانًا من تغيير السلوك، فلن ينجح التعلم.

لا شيء من هذا يعني أن الناس ساخرون. هذا يعني فقط أنهم تعلموا كيفية البقاء على قيد الحياة في النظام الذي يعيشون فيه.

ولهذا السبب يمكن للرسالة الواضحة أن تنتج محاذاة مختصرة دون إحداث تغيير دائم. تخبر الرسالة الناس بما يريده القادة، لكن النظام يخبر الناس بما هو آمن للقيام به عندما تكون الغرفة متوترة، والموعد النهائي قريب، والعواقب حقيقية.

تحت الضغط، لا يتبع الناس الكلمات التي تم الإعلان عنها؛ إنهم يتبعون السلوك الذي جعلته المنظمة قابلاً للبقاء.

يجب على النظام أن يجعل الرسالة آمنة للعمل بناءً عليها

يمكن للقائد أن يقول:التحرك بشكل أسرع“، ولكن إذا تم تكرار كل قرار خاطئ لعدة أشهر، فسوف يتباطأ الناس.

يمكن للقائد أن يقول:خذ الملكية“، ولكن إذا كانت الملكية تعني الوقوف بمفردها عندما يحدث خطأ ما، فسوف يستمر الناس في توسيع الدائرة.

يمكن للقائد أن يقول:مشاكل السطح في وقت مبكر“، ولكن إذا كانت الحقيقة المبكرة تخلق حرارة أكبر من المفاجأة المتأخرة، فسوف تستمر المشاكل في الوصول إلى التخفيف.

يمكن للقائد أن يقول:تعلم مما حدث،“ولكن إذا كافأت المنظمة العمل المألوف أكثر من السلوك المتغير، فسيبقى الدرس في الملاحظات ولن يصل أبدًا إلى القرار التالي.

هذه ليست مشكلة اتصال، ولكنها مشكلة تتعلق بالسلامة.

قد تكون الرسالة واضحة، لكن المؤسسة لم تجعل السلوك المطلوب آمنًا بدرجة كافية للعمل بناءً عليه. لذلك يترجم الأشخاص الرسالة من خلال النظام الذي يفهمونه بالفعل.

إنهم يطرحون أسئلة مختلفة، حتى لو لم يقولوها بصوت عالٍ أبدًا.

• هل سأتعرض للخطر إذا قررت الآن؟
• هل سيتم إلقاء اللوم علي إذا ظهرت هذا في وقت مبكر جدًا؟
• هل سأكون أكثر أمانًا إذا قمت بإشراك المزيد من الأشخاص؟
• هل سيتم استجوابي بشكل أقل إذا قمت بإجراء التحديث بشكل أكثر نظافة قبل مشاركته؟

هذه ليست مخاوف مجردة لأنها تشكل كيفية تحرك العمل في الوقت الحقيقي. ولهذا السبب نادراً ما يؤدي التواصل المتكرر إلى حل المشكلة في حد ذاته. يمكن لمزيد من التواصل أن يعزز الرسالة، لكنه لا يستطيع التغلب على النظام الذي يستمر في جعل السلوك الآخر أكثر أمانًا.

السؤال الأهم ليس ما إذا كانت الرسالة واضحة أم لا، بل سواء جعل النظام الرسالة آمنة للعمل عليها.

يغير هذا السؤال التشخيص وينقل المحادثة بعيدًا عما إذا كان الناس قد استمعوا إلى ما تحميه المنظمة بالفعل بمجرد عودة الضغط.

يمكن أن تكون رسالة القيادة واضحة ومتكررة وصادقة، بل ويمكن أن تؤدي إلى تحول واضح في اللغة لفترة قصيرة. ومع ذلك، إذا جعل النظام سلوكًا آخر أكثر أمانًا، فسيتبع الناس ما ينجو من الضغط.

ولهذا السبب ربما لم يتجاهل فريقك الرسالة على الإطلاق. في الواقع، ربما يكونون قد فهموا الأمر تمامًا. لقد قرأوا النظام بشكل أكثر دقة.

وصلت الرسالة بشكل جيد.

لقد أخبرت المنظمة للتو على وجه التحديد بما يجب تغييره. وكان لا بد من أن تتحرك القرارات بشكل أسرع، وكان لا بد من أن تصبح الملكية أكثر وضوحا، وكان لا بد من ظهور المشاكل في وقت مبكر، وكان على القادة أن يتوقفوا عن تصعيد كل قضية تنطوي على مخاطر.

كانت الغرفة منتبهة، وطرح عدد قليل من الأشخاص أسئلة رائعة، وبدت الرسالة واضحة.