المقياس الذي تستخدمه لقياس تجربة العملاء يكلفك الإيرادات

اقض وقتًا كافيًا في التحدث مع المديرين الماليين حول تجربة العملاء (CX)، وستبدأ في ملاحظة وجود نمط ما. تنجذب المحادثة دائمًا تقريبًا إلى نفس مجموعة الأرقام: وقت التعامل، ومعدل الانحراف، والتكلفة لكل جهة اتصال. “كم أنفقنا على خدمة العملاء في هذا الربع، وكيف ننفق أقل في الربع القادم؟”

هذه ليست أسئلة سيئة. إن انضباط التكلفة والكفاءة مهمان.

ولكنها تمثل إطارًا خاطئًا لماهية تجربة العملاء فعليًا وما يمكن أن تفعله كوظيفة عمل. وأعتقد أن قياس تجربة العملاء كمركز تكلفة بدلاً من وظيفة نمو يكلف الشركات بهدوء إيرادات أكثر بكثير مما تدرك.

تم تصميم المقاييس التي ورثناها لمشكلة مختلفة

تم تصميم لوحة معلومات CX التقليدية لإدارة عملية الدعم. كان الهدف هو الإنتاجية: التعامل مع المزيد من جهات الاتصال، وحلها بشكل أسرع، والحفاظ على تكلفة التذكرة عند أدنى مستوى ممكن. تم الاحتفال بمعدلات الانحراف لأن كل اتصال لم يصل إلى عميل بشري كان بمثابة دولار تم توفيره.

يكون هذا النموذج منطقيًا إذا نظرت إلى تجربة العملاء فقط من خلال العدسة الضيقة للتكاليف الضرورية – وهي وظيفة للتعامل مع مشكلات العملاء وليس أكثر.

المشكلة هي أن معظم الشركات قد تجاوزت ذلك بكثير. لقد أصبح عملاؤهم أكثر قيمة وأكثر صوتًا وأسرع في المغادرة مما كانوا عليه عندما تم اختراع هذه المقاييس. لقد تغيرت اقتصاديات الاحتفاظ بشكل كبير. إن الحصول على عميل جديد يكلف خمسة إلى سبعة أضعاف تكلفة الاحتفاظ بالعميل الحالي. العميل الذي لديه تفاعل ضعيف مع الخدمة ولا يشتكي لا يصبح عميلاً راضيًا؛ لقد أصبحوا خطرًا صامتًا.

لا شيء من ذلك يظهر في معدل الانحراف.

ما الذي بقي في الواقع على الطاولة

أتحدث إلى قادة تجربة العملاء الذين يفتخرون بأرقام انحرافهم. وفي نفس المحادثة، سيخبرونني أن الاحتفاظ بالشركة يمثل مشكلة، وأنهم لا يستطيعون معرفة سبب استمرار العملاء ذوي القيمة العالية في المغادرة.

يخبرك الانحراف أن العميل لم يصل إلى وكيل بشري. فهو لا يخبرك بأي شيء تقريبًا عما إذا كانت مشكلة العميل قد تم حلها بالفعل أم لا. سواء عادوا. ما إذا كانوا قد قاموا بعملية شراء أخرى. سواء قاموا بإحالة شخص ما، أو ما إذا كانوا قد كتبوا مراجعة تحذر الآخرين من الابتعاد.

عندما يقوم فريق تجربة العملاء بتحسين عملية التحويل، فإنهم يقومون بتحسين عملية اختفاء المحادثة. يتوقف العميل عن الاتصال بالدعم، ويُقرأ ذلك على أنه نجاح في لوحة المعلومات. وعلى الرغم من أن ذلك قد يشير إلى نجاح الكفاءة التشغيلية، إلا أنه لا يقول شيئًا عن التجربة التي تخلقها هذه المؤسسات فعليًا لعملائها.

لقد أدركت العلامات التجارية التي تفوز حقًا بتجربة العملاء أن السؤال ذو الصلة ليس هو عدد جهات الاتصال التي تم تحريفها. وهذا ما حدث لهؤلاء العملاء بعد ذلك. وهم يقومون ببناء أطر قياس يمكنها بالفعل الإجابة على هذا السؤال.

المقاييس التي تتصل فعليًا بالأعمال

إن التحول الذي أراه بين مؤسسات تجربة العملاء التي تحقق أداءً جيدًا هو تحرك نحو المقاييس التي تشير إلى نتائج أعمال حقيقية، وليس فقط الكفاءة التشغيلية.

يتأثر الاحتفاظ بالعملاء بتفاعلات الدعم: عندما يقوم عميل لديه سجل من جهات اتصال الدعم بالتجديد أو التوسيع أو الترقية، فهذه نتيجة قابلة للقياس ساهمت فيها تجربة العملاء. وعندما يتابعون مشكلة لم يتم حلها، فإن ذلك يمكن قياسه أيضًا. تمتلك معظم الشركات البيانات اللازمة لبناء هذا الاتصال. عدد قليل جدًا من الناس يقومون ببنائها بالفعل.

حماية الإيرادات من خلال تدخل تجربة العملاء: يمكن في كثير من الأحيان الاحتفاظ بالعملاء ذوي القيمة العالية الذين يظهرون كمخاطر تقلب من خلال إشارات المشاعر والاتصالات المتكررة والتصعيد الذي لم يتم حله، إذا قام عضو الفريق المناسب بإشراكهم في اللحظة المناسبة. هذا الاحتفاظ له قيمة بالدولار، ويجب تتبعه ونسبته والإبلاغ عنه كنتيجة لتجربة العملاء.

ترتبط القيمة مدى الحياة بجودة القرار: ليست كل القرارات متساوية. يتصرف العميل الذي تم حل مشكلته بشكل كامل وسريع عند الاتصال الأول بشكل مختلف على مدار الـ 12 شهرًا التالية عن العميل الذي تم تحويله وتحويله مرتين وأغلق تذكرته في النهاية دون إجابة حقيقية. وهذا الارتباط قابل للقياس. وهي أيضًا، حسب تجربتي، واحدة من أكثر نقاط البيانات إقناعًا التي يمكنك وضعها أمام اللوحة.

هذه ليست مقاييس افتراضية. وهي متاحة لأي مؤسسة لديها البنية التحتية للبيانات لربط تفاعلات الدعم بسلوك العملاء النهائي. السبب وراء عدم تتبع معظم الشركات لها ليس عدم وجود البيانات. هو أن الأنظمة ليست مبنية على السطح.

لماذا تستمر المحادثة مع التمويل في عدم الذهاب إلى أي مكان

أحد الإحباطات الأكثر ثباتًا التي أسمعها من قادة تجربة العملاء هو أنهم لا يستطيعون الحصول على ميزانية للاستثمارات التي يعرفون أنها ستحدث تغييرًا. إنهم يعلمون أن نظامهم مجزأ، وأن الذكاء الاصطناعي الخاص بهم لا يعمل بالطريقة التي ينبغي أن يعمل بها، وأنهم لا يقيسون المقاييس الصحيحة. ولكن عندما يذهبون إلى المدير المالي، فإنهم يتحدثون لغة لا يتعرف عليها قسم المالية.

وهذه مشكلة تأطير جزئيًا، وهي قابلة للحل.

يستجيب المديرون الماليون لاقتصاديات الاحتفاظ. إذا تمكنت من إظهار أن التحسن بمقدار نقطة واحدة في الاحتفاظ بالعملاء في قطاعك يترجم إلى رقم محدد بالدولار في الإيرادات السنوية، فستكون لديك محادثة مختلفة تمامًا عن تلك المتعلقة بمتوسط ​​وقت التعامل ومعدل الانحراف.

يستجيب المديرون الماليون لإسناد الاضطراب. إذا كان بإمكانك إظهار أن نسبة كبيرة من العملاء المضطربين في الأشهر الـ 12 الماضية كانت لديهم تفاعلات دعم لم يتم حلها في الـ 60 يومًا السابقة، فقد قدمت حجة سببية للاستثمار في تجربة العملاء والتي لم تتمكن مقاييس الكفاءة من تحقيقها أبدًا.

يستجيب المديرون الماليون للإثبات قبل الالتزام. المنظمات التي رأيتها تفوز بمعارك الميزانية الداخلية لتجربة العملاء هي تلك التي قامت ببناء إطار القياس أولاً، قبل أن تطلب الدولارات. إنهم يأتون إلى الطاولة بالبيانات التي توضح تكلفة النهج الحالي للشركة فعليًا. وهذه حجة أصعب من رفض الوعد بالكفاءة في المستقبل.

ما الذي يجب أن يتغير

إن إعادة صياغة تجربة العملاء كوظيفة إيرادات ليست مجرد عملية إعداد تقارير. ويتطلب بناء البنية التحتية التشغيلية لدعمها.

يجب أن تكون طبقة البيانات صحيحة. لا يمكنك قياس العلاقة بين تفاعلات الدعم والاحتفاظ بالمتلقي إذا كانت بيانات عملائك موجودة في أربعة أنظمة لا تتحدث مع بعضها البعض. تعد الرؤية الفردية الموحدة للعميل (سجل التفاعل الكامل، وسلوك الشراء، وإشارات المشاعر، والقرارات السابقة) هي الأساس لكل محادثة قياس تالية.

يجب على الفريق أن يطرح أسئلة مختلفة. ليس فقط “كيف يمكننا تقليل الاتصالات؟” ولكن “من هم العملاء المعرضون للخطر الآن، وما القيمة التجارية للاحتفاظ بهم؟”

والتقارير يجب أن تتغير. لا يهتم المدير المالي أو المجلس التنفيذي بالتفاصيل التشغيلية لإدارة عملية تجربة العملاء. إن ما يحرك القرارات على المستوى التنفيذي هو قصة الإيرادات. وقد حان الوقت لكي يدرك قادة تجربة العملاء أنهم يلعبون دورًا رئيسيًا في سرد ​​تلك القصة.

الحقيقة الأساسية هي أن تجربة العملاء هي واحدة من أعلى الاستثمارات التي يمكن أن تقوم بها الشركة في الاحتفاظ بها ونمو الإيرادات. البيانات تدعم ذلك باستمرار. الشركات التي تتمتع بتجربة عملاء قوية تتفوق على منافسيها. لقد كان هذا صحيحًا دائمًا، ولكننا نعيش الآن في عالم أصبح فيه قادة تجربة العملاء أكثر تجهيزًا من أي وقت مضى لإثبات ذلك.

اقض وقتًا كافيًا في التحدث مع المديرين الماليين حول تجربة العملاء (CX)، وستبدأ في ملاحظة وجود نمط ما. تنجذب المحادثة دائمًا تقريبًا إلى نفس مجموعة الأرقام: وقت التعامل، ومعدل الانحراف، والتكلفة لكل جهة اتصال. “كم أنفقنا على خدمة العملاء في هذا الربع، وكيف ننفق أقل في الربع القادم؟”

هذه ليست أسئلة سيئة. إن انضباط التكلفة والكفاءة مهمان.

ولكنها تمثل إطارًا خاطئًا لماهية تجربة العملاء فعليًا وما يمكن أن تفعله كوظيفة عمل. وأعتقد أن قياس تجربة العملاء كمركز تكلفة بدلاً من وظيفة نمو يكلف الشركات بهدوء إيرادات أكثر بكثير مما تدرك.