السبب الحقيقي لفشل التحول إلى الذكاء الاصطناعي في معظم الشركات

إليكم النمط الذي أراه مرارًا وتكرارًا: تعلن إحدى الشركات عن استراتيجية للذكاء الاصطناعي. تختار القيادة بعض الأدوات، وتدير جلسة تدريبية، وربما تطلق برنامجًا تجريبيًا مع فريق واحد. وبعد مرور ستة أشهر، أصبح تبني هذه الفكرة متفاوتًا، وكان عائد الاستثمار غير واضح، ولا يزال معظم الموظفين يقومون بالأشياء بالطريقة القديمة.

المشكلة ليست في التكنولوجيا. إنه النهج. تتعامل معظم المؤسسات مع الذكاء الاصطناعي باعتباره شيئًا تقوم بتثبيته، وليس شيئًا تمارسه. إنهم يزودون الأشخاص بالأدوات دون منحهم المساحة والمعرفة اللازمة لاستخدامها فعليًا، ثم يتساءلون لماذا لا يتغير شيء.

الحاجز الحقيقي هو السلوكي

عندما نتحدث عن تحويل الذكاء الاصطناعي، تركز المحادثة عادةً على النماذج التي سيتم نشرها، أو الموردين الذين يجب اختيارهم، أو مسارات العمل التي سيتم تشغيلها تلقائيًا أولاً. ولكن بعد مشاهدة مئات الأشخاص في شركتنا وهم يعملون مع الذكاء الاصطناعي بشكل مكثف على مدار أسبوعين، أعتقد أن التحدي الحقيقي أكثر جوهرية: لم تتح لمعظم الأشخاص أبدًا فرصة الجلوس مع الذكاء الاصطناعي لفترة كافية لفهم ما يمكن أن يفعله في عملهم المحدد.

التدريب وحده لا يسد هذه الفجوة. يمكنك إدارة ورشة عمل حول الهندسة السريعة، وسوف يومئ الأشخاص برؤوسهم ويعودون مباشرة إلى جداول البيانات الخاصة بهم. إن المسافة بين فهم الذكاء الاصطناعي من الناحية النظرية ومعرفة كيفية تطبيقه على الاختناقات اليومية الخاصة بك هائلة – ولا يتم إغلاقها إلا من خلال التدريب العملي.

هناك أيضًا عنصر الخوف الذي لا تتم مناقشته بشكل كافٍ. يشعر العديد من الأشخاص بالقلق من أن التفوق في الذكاء الاصطناعي يعني أتمتة أنفسهم خارج الدور الذي يقومون به. إذا لم تعالج استراتيجية التحول الخاصة بك ذلك بشكل مباشر، فسوف تحصل على الامتثال بدلاً من التبني الحقيقي.

إعادة التفكير في ما يعنيه “الذكاء الاصطناعي أولاً” في الواقع

في وقت سابق من هذا العام، أوقفنا العمليات العادية مؤقتًا لمدة أسبوعين وطلبنا من كل فريق – أكثر من 500 شخص في مجالات الهندسة والقانون والمالية والموارد البشرية والتسويق والتصميم – التركيز على مهمة واحدة: تحديد شيء متكرر في عملك وإنشاء وكيل داخلي للتعامل معه.

لم يكن الهدف هو استخدام المزيد من الذكاء الاصطناعي. وهذا ليس هدفا ذا معنى في حد ذاته. كان الهدف هو تحويل الذكاء الاصطناعي من ميزة إلى خط أساس جديد لكيفية كتابة التعليمات البرمجية وتحليل البيانات وخدمة العملاء وإدارة العمليات. والأهم من ذلك، أن هذا التحول كان داخليًا بالكامل، حيث ظلت منتجاتنا والخبرة التي يعتمد عليها عملاؤنا دون تغيير.

ما نجح بالفعل – وما فاجأنا

ابدأ بما لم يعد ينبغي أن يكون يدويًا

“أين يمكننا استخدام الذكاء الاصطناعي؟” هو السؤال الذي تطرحه معظم الشركات أولاً، وهو السؤال الخاطئ. إنه يدعو إلى العصف الذهني المجرد. “ما الذي لا ينبغي فعله يدويًا؟” يعد أكثر إنتاجية بكثير لأنه يفرض عليك فحص سير العمل الحقيقي ونقاط الألم الحقيقية.

عندما قمنا بتأطير الأمر بهذه الطريقة، لم تواجه الفرق صعوبة في العثور على الأفكار، لأن لديهم الكثير منها. كان فريق الأمان لدينا يقوم بفحص المدونات يدويًا بحثًا عن معلومات حول التهديدات؛ الآن يقوم الوكيل بجمع وتصنيف مؤشرات التسوية تلقائيًا. لقد قضى فريق الموارد البشرية لدينا أسابيع في إنشاء تقارير استطلاعات المشاركة في برنامج PowerPoint؛ الآن تقوم لوحة المعلومات بمعالجة التحليل وإنشاء ملخصات لكل مدير.

بمجرد أن نظر الناس إلى عملهم من خلال عدسة ما لا ينبغي أن يتطلب وجود إنسان، أصبحت حالات الاستخدام واضحة.

الوصول إلى البنية التحتية هو مضاعف

لقد زودنا الفرق بإمكانية الوصول إلى واجهة برمجة التطبيقات (API)، ورفعنا حدود الرموز المميزة القياسية وقدمنا ​​مجموعة أدوات مصممة للعمل لكل من الأشخاص التقنيين وغير التقنيين.

قد يبدو هذا بمثابة تفصيل عملياتي، لكنه كان قرارًا استراتيجيًا. عندما يواجه الأشخاص عوائق تحول دون وصولهم إلى الأدوات التي يحتاجون إليها، يتوقف التجريب. تعد إزالة هذا الاحتكاك أحد أهم الأشياء التي يمكن للقيادة القيام بها لتمكين التبني عبر المؤسسة.

غالبًا ما تجد الفرق غير الفنية حالات الاستخدام ذات التأثير الأعلى

سوف ينجذب المهندسون بشكل طبيعي نحو الذكاء الاصطناعي، وهذا أمر متوقع. لكن بعض المشاريع الأكثر تأثيرًا جاءت من فرق الشؤون القانونية والموارد البشرية والمحتوى.

قام فريقنا القانوني بإنشاء فحص امتثال تلقائي يسمح للمطورين بالتحقق من تراخيص المصادر المفتوحة في ثوانٍ من خلال Slack. أنشأ فريق المحتوى نظامًا يقوم بتدقيق حضور النشر عبر الأنظمة الأساسية وإنشاء خطة محتوى ذات أولوية لمعالجة فجوات المحتوى.

هذه ليست عروض توضيحية براقة. إنها تحسينات لسير العمل توفر ساعات عمل حقيقية كل أسبوع. إذا كانت استراتيجية الذكاء الاصطناعي الخاصة بك موجودة فقط داخل مؤسستك الهندسية، فأنت تترك معظم القيمة على الطاولة.

الممارسة تغير العقول بشكل أسرع من أي عرض تقديمي

النتيجة الأكثر قيمة لم تكن بناء أي وكيل محدد. لقد كان يراقب كيف تغيرت علاقة الناس بالذكاء الاصطناعي خلال عملية البناء.

عندما يقوم محلل مالي بإنشاء روبوت يجمع تفسيرات تباين الميزانية من رؤساء الأقسام وينتج ملخصات تنفيذية لمراجعات الأعمال – ويرى أنه يعمل – يتغير التصور تمامًا. يتوقف الذكاء الاصطناعي عن كونه تهديدًا ويصبح الأداة التي تقضي على الجزء الأكثر مملة من أسبوعهم.

هذا التحول في العقلية عبر المؤسسة هو ما يدفع إلى التبني الدائم، وليس توجيهًا من القيادة.

كيفية تشغيل العدو التحويلي الخاص بك

إذا بدأت بخريطة طريق، فمن المحتمل أن ينتهي بك الأمر إلى تحسين الأمور الخاطئة. إذا كنت تفكر في اعتماد الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع، فإن نصيحتي هي تخطي خارطة الطريق والبدء بالتجربة. اختر أسبوعًا. اطلب من كل قائد فريق تحديد المهمة الأكثر مملة وتكرارًا التي يتعامل معها موظفوه – ثم قم بتوفير الأدوات والوقت اللازم لتشغيلها تلقائيًا. إشراك المنظمة بأكملها، وليس المهندسين فقط. عادةً ما يكون الأشخاص الأقرب إلى نقاط الألم التشغيلية هم الأقدر على حلها.

وقم بقياس ما يهم: الوقت الذي تم توفيره، وتقليل الأخطاء، والسرعة المكتسبة. إذا لم تتمكن من قياس التحسن، فأنت تقوم بالتجربة من أجل التجربة.

أصبح الذكاء الاصطناعي هو الأساس الجديد لكيفية إنجاز العمل، ليس لأنه يحل محل الأشخاص، ولكن لأنه يحررهم للعمل الإبداعي والاستراتيجي الذي يهم حقًا. إن التحول الحقيقي لا يكمن في الكفاءة وحدها، بل في كيفية تفكير الفرق واتخاذ القرارات والعمل. في النهاية، لا يتعلق الأمر باعتماد الذكاء الاصطناعي. يتعلق الأمر بإعادة تصميم طريقة عمل شركتك.

إليكم النمط الذي أراه مرارًا وتكرارًا: تعلن إحدى الشركات عن استراتيجية للذكاء الاصطناعي. تختار القيادة بعض الأدوات، وتدير جلسة تدريبية، وربما تطلق برنامجًا تجريبيًا مع فريق واحد. وبعد مرور ستة أشهر، أصبح تبني هذه الفكرة متفاوتًا، وكان عائد الاستثمار غير واضح، ولا يزال معظم الموظفين يقومون بالأشياء بالطريقة القديمة.

المشكلة ليست في التكنولوجيا. إنه النهج. تتعامل معظم المؤسسات مع الذكاء الاصطناعي باعتباره شيئًا تقوم بتثبيته، وليس شيئًا تمارسه. إنهم يزودون الأشخاص بالأدوات دون منحهم المساحة والمعرفة اللازمة لاستخدامها فعليًا، ثم يتساءلون لماذا لا يتغير شيء.

الحاجز الحقيقي هو السلوكي

عندما نتحدث عن تحويل الذكاء الاصطناعي، تركز المحادثة عادةً على النماذج التي سيتم نشرها، أو الموردين الذين يجب اختيارهم، أو مسارات العمل التي سيتم تشغيلها تلقائيًا أولاً. ولكن بعد مشاهدة مئات الأشخاص في شركتنا وهم يعملون مع الذكاء الاصطناعي بشكل مكثف على مدار أسبوعين، أعتقد أن التحدي الحقيقي أكثر جوهرية: لم تتح لمعظم الأشخاص أبدًا فرصة الجلوس مع الذكاء الاصطناعي لفترة كافية لفهم ما يمكن أن يفعله في عملهم المحدد.