كيف ساعدني التخلي عن العملاء الخطأ في التدرج من 7 إلى 8 أرقام

على الورق، بدا عميلنا وكأنه الفوز النهائي. لقد وصل عددهم إلى 250 مقعدًا. لقد مثلوا جزءًا كبيرًا من إيراداتنا، وكان الحساب ينمو بشكل نشط. بكل المقاييس التقليدية، بدا أن هذا العميل يستحق الاحتفال.

لكن إذا نظرت إلى ما هو أبعد من جدول البيانات، فستجد أنها كانت بمثابة كابوس.

في كل مرة يظهر فيها اسم هذا العميل على Slack أو البريد الإلكتروني، يتراجع فريقي. سوف يستعدون بفارغ الصبر للتأثير. وبدلاً من تقديم قيمة استباقية، وجدوا أنفسهم يطفئون النيران باستمرار. لقد قام العميل بتصعيد كل مشكلة صغيرة إلى أزمة كبيرة، وكان فريق القيادة الخاص بي يقضي ساعات في حل مشاكل لم يكن من المفترض أن توجد في المقام الأول.

في أحد الأيام، صدمتني حقيقة غير مريحة. كنا نحمي الإيرادات، لكن ذلك كان يأتي على حساب الثقافة التي أمضينا سنوات في بنائها بعناية.

إليك ما أعرفه الآن: إن زيادة حجم العمل التجاري إلى سبعة أرقام يعتمد إلى حد كبير على من تسمح له بالدخول. أما التوسع إلى ثمانية أرقام فهو يتعلق أكثر بمن ترغب في التخلي عنه.

شيء واحد لا يخبرك به أحد عندما تقوم ببناء مشروع تجاري هو أن بعض الشركات تصبح أقل صحة مع نموها. في المراحل المبكرة، من السهل إقناع نفسك بأن كل عميل يدفع هو عميل جيد. تبدو الإيرادات مؤكدة، والقول بنعم يبدو وكأنه زخم.

هذه العقلية غذت نمونا الأولي. ومع ذلك، في نهاية المطاف، كان علي أن أعترف بأن بعض العملاء كانوا يكلفوننا أكثر بكثير مما كانوا يدفعون لنا – ليس فقط من الناحية المالية، ولكن أيضًا من الناحية التشغيلية والعاطفية والثقافية.

لقد أدى العملاء غير المناسبين إلى خلق إلحاح مستمر، وصرف انتباه الموظفين الأقوياء عن العمل المهم، واستهلكوا النطاق الترددي للقيادة وأجبروا الشركة على سلوك رد الفعل بدلاً من النمو الاستراتيجي. في البداية، تعاملت مع هذه المواقف على أنها مشكلات معزولة. في النهاية، أدركت أن النمط هو المشكلة.

أتمنى أن أقول إنني اتخذت القرار الصحيح على الفور. لم أكن.

مثل معظم المؤسسين، قمت بتبرير الاحتفاظ بهم. قلت لنفسي إن الصعوبات مؤقتة. لقد أقنعت نفسي بأن الإيرادات مهمة جدًا بحيث لا يمكنني الابتعاد عنها. والأخطر من ذلك هو أنني اعتقدت أن التوسع يعني تعلم كيفية تحمل المزيد من الضغط.

لكنني كنت مخطئا. هناك فرق مهم بين الضغط واختلال المحاذاة.

فالنمو الصحي يخلق حتماً ضغوطاً. عدم التوافق يخلق السحب.

بمجرد أن فهمت هذا التمييز، أصبحنا أكثر تصميماً على من نعمل معه. وكان ذلك يعني إجراء محادثات غير مريحة، والخروج من بعض الحسابات، ورفض الفرص التي كانت تبدو مثيرة قبل عام.

على المدى القصير، بدت تلك القرارات محفوفة بالمخاطر. يعد الابتعاد عن الإيرادات أمرًا صعبًا من الناحية العاطفية عندما تتذكر مدى صعوبة تحقيقها في المقام الأول.

ولكن على الفور تقريبًا، أصبحت الشركة أخف وزنًا. تحسنت الاتصالات. كان لدى المديرين مساحة أكبر للتفكير بشكل استراتيجي. تحسنت معنويات الفريق. فجأة أصبح لدى الأشخاص الذين دفنوا في العمل التفاعلي الوقت لتعزيز العمليات وحل المشكلات الأكبر وتقديم قيمة أكبر للعملاء الذين كانوا مناسبين بالفعل.

قم بحماية عملية صنع القرار لفريقك قبل حماية الإيرادات

أكثر ما أدهشني هو أن هذا لم يؤثر فقط على الروح المعنوية. لقد كان يؤثر على كيفية تفكير فريقي وكيفية اتخاذ القرارات.

أظهرت عالمة الأعصاب إيمي أرنستن من جامعة ييل أنه في ظل الإجهاد الحاد الذي لا يمكن السيطرة عليه، يغمر الدماغ قشرة الفص الجبهي – المنطقة المسؤولة عن الحكم والتخطيط والقرارات المعقدة – بالنورإبينفرين والدوبامين الذي يضعفها بسرعة بينما يقوي الاستجابات التفاعلية الأكثر بدائية التي تديرها اللوزة الدماغية. تحت الضغط لفترة طويلة، فإن قشرة الفص الجبهي تضمر جسديا. وبعبارة أخرى، فإن الموظف الذي يعاني من التوتر المزمن ليس فقط غير سعيد؛ لديهم وصول أقل بشكل ملحوظ إلى وظائف الدماغ الدقيقة التي يعتمد عليها العمل الجيد. يصبحون أكثر تفاعلاً وأقل قدرة على اتخاذ قرارات مدروسة.

سيكون من المستحيل التخلص من التوتر، وليس كل التوتر غير صحي. عندما يكون هناك خطر حقيقي، عليك أن تكون سريعًا وانعكاسيًا بدلًا من البطيء والمتعمد. يعد الضغط المرتبط بالوقت جزءًا من سبب بقاء البشر وبناءهم. تكمن المشكلة في النوع الآخر من التوتر: التوتر المزمن وغير المنضبط في العلاقة التي لا تنتهي أبدًا. هذا هو التراكم الذي ينتهي بالإرهاق. وقد وجدت مؤسسة جالوب أن الموظفين المنهكين هم أكثر عرضة بنسبة 2.6 مرة للبحث عن عمل بشكل نشط، وقدرت دراسة أجرتها كلية هارفارد للأعمال أن تكلفة دوران الموظفين بسبب وجود سام واحد في الفريق تبلغ حوالي 12000 دولار.

لا تخلط بين النفور من الخسارة والقيادة الجيدة

إذا وجدت نفسك تفكر، “لكن العميل يضيف إلى الإيرادات” أو “ماذا لو تركته يرحل وندمت على ذلك؟” أو “ماذا لو غادر عملائي الجيدون بعد أن أطردهم؟” هذا هو التراجع. إنها استجابة خوف طبيعية. معظمنا سلكي لذلك.

إعادة الصياغة التي جعلتني أتجاوزها هي سؤال واحد:

ما مقدار الحرية، وما مقدار قدرة فريقي، التي يمكنني إعادة توجيهها نحو تنمية الشركة فعليًا على مدار الـ 12 شهرًا القادمة إذا تركت هذا العميل يرحل اليوم؟

تحذير واحد: لا تطرد العملاء لكونهم صغارًا. العملاء الصغار ينمون ويحيلونك ويفاجئونك. طرد العملاء لكونهم منحرفين واستنزافهم. الحجم هو رقم؛ الملاءمة هي نمط. لا تخلط بين الاثنين.

قم بقياس التكلفة الخفية لكل علاقة مع العميل

بمجرد أن تتقبل أن بعض الإيرادات أكثر تكلفة مما تبدو عليه، فإنك تحتاج إلى طريقة لقياسها. مايك ميشالوفيتش، في خطة اليقطين، أعطاني إطارًا أعود إليه باستمرار. إنه يقارن تنمية الأعمال التجارية بزراعة اليقطين الحائز على جائزة. أنت لا تطعم كل كرمة بالتساوي. يمكنك تحديد أقوى المزارعين، وتقليم الباقي وصب كل ما لديك في القلائل الذين يزدهرون بالفعل.

وبالترجمة إلى عمل العميل، فإن السؤال هو ما إذا كان كل عميل يحقق الربح من خلال الجهد الذي يتطلبه بالفعل، وما إذا كانت الربحية تتجه نحو الأعلى أم الأسفل. خذ إيرادات العميل، وقم بتقسيمها على الساعات التي يصبها فريقك عليها، وقارن هذا الرقم بالحد الأدنى من أجر الساعة الذي يحتاج عملك إلى تسويته. إذا كانوا أقل من الحد الأدنى الخاص بك ولم يتحسن الاتجاه، فلديك علامة حمراء.

ينجح هذا الأمر سواء كان لديك ثلاثة عملاء أو ثلاثمائة لأنك تقوم بقياس كل عميل مقابل حد التكلفة الخاص بك وليس مقابل عملائك الآخرين. لا يزال بإمكان العميل الذي يطلب الكثير من كتاب صغير أن يتخطى الحدود بسهولة، طالما أن الإيرادات تبرر هذا الجهد.

إذا كنت لا تريد فحص الأرقام، فهناك فحص أسرع. عندما يضيء اسمهم على هاتفك وتدفعك غريزتك إلى الاستعداد، فعادةً ما تكون هذه هي نفس الإجابة التي ستعطيك إياها الرياضيات.

قد يكون العميل الموجود أسفل الخط اليوم مزارعًا سريعًا أو محرك إحالة بالغ الأهمية. قم دائمًا بالحكم المنحرف مقابل الحكم الصغير قبل أن تقوم بخطوتك. ولكن بمجرد اكتشاف اختلال حقيقي، لديك الشجاعة لقطع الحبل. طريقك إلى ثمانية أرقام يعتمد على ذلك.

العملاء الذين تحافظ عليهم يشكلون الشركة التي تبنيها. إنها تؤثر على ثقافتك، وأنظمتك، وفريق قيادتك، وفي النهاية، على سقف النمو لديك.

كتبت العام الماضي عن بناء شركة من خلال الثقة والولاء والتقدير والاستباقية. وفي هذا العام، تعلمت شيئًا لا يقل أهمية: حماية تلك القيم تتطلب أحيانًا السماح للأشخاص الخطأ بالرحيل. وفي كثير من الحالات، هذا هو بالضبط ما يجعل المرحلة التالية من النمو ممكنة.

على الورق، بدا عميلنا وكأنه الفوز النهائي. لقد وصل عددهم إلى 250 مقعدًا. لقد مثلوا جزءًا كبيرًا من إيراداتنا، وكان الحساب ينمو بشكل نشط. بكل المقاييس التقليدية، بدا أن هذا العميل يستحق الاحتفال.

لكن إذا نظرت إلى ما هو أبعد من جدول البيانات، فستجد أنها كانت بمثابة كابوس.

في كل مرة يظهر فيها اسم هذا العميل على Slack أو البريد الإلكتروني، يتراجع فريقي. سوف يستعدون بفارغ الصبر للتأثير. وبدلاً من تقديم قيمة استباقية، وجدوا أنفسهم يطفئون النيران باستمرار. لقد قام العميل بتصعيد كل مشكلة صغيرة إلى أزمة كبيرة، وكان فريق القيادة الخاص بي يقضي ساعات في حل مشاكل لم يكن من المفترض أن توجد في المقام الأول.