الآراء التي يعبر عنها رواد الأعمال المساهمين هي آراءهم الخاصة.
تتعامل معظم الشركات مع المرونة كشيء تظهره في الأزمات. في الواقع، بحلول الوقت الذي تصل فيه الأزمة، تكون النتيجة قد بدأت بالفعل. إن الأنظمة والقيادة والثقافة إما مبنية على الضغط، أو أنها ليست كذلك. وعبر الشركات ذات النمو المرتفع، والشركات الناشئة، يظهر نفس النمط: فالمؤسسات التي تتغلب على الاضطرابات بشكل أفضل لا ترتجل في الوقت الحالي. إنهم ينفذون أعمالهم على أسس بنيت عندما كانت الظروف مستقرة. وهنا ما يفعلونه بشكل مختلف.
إنهم يصممون من أجل المرونة – وليس الكفاءة فقط
غالبًا ما تقول فرق القيادة إنها تقدر القدرة على التكيف، لكن القليل منها يبنيها فعليًا. يميل النجاح إلى خلق الجمود، حيث تصبح العمليات أكثر صلابة، وتتباطأ عملية صنع القرار، ويصبح ما تم تمكينه من سرعة أمرًا يجب حمايته. وبمرور الوقت، تطغى الكفاءة على المرونة.
وتتخذ الشركات المرنة النهج المعاكس. إنهم يصممون أنظمة يمكن أن تتحرك فيها القرارات بسرعة دون تصعيد مستمر، وحيث تكون الفرق موثوقة للتصرف دون انتظار التوجيه المثالي. ويمكن إعادة تخصيص الموارد مع تغير الأولويات، مما يسمح للمنظمة بالاستجابة دون الإخلال بنموذج التشغيل الخاص بها. إذا كان نظامك يعمل فقط في ظل ظروف يمكن التنبؤ بها، فلن يصمد تحت الضغط.
إنهم يجعلون التغيير جزءًا من الثقافة
أحد أكثر أخطاء القيادة شيوعًا هو التعامل مع التغيير باعتباره استثناءً. تتغير الأسواق، وتتطور توقعات العملاء، ونادرًا ما تتوقف الديناميكيات التنافسية. عندما تتغير المنظمات فقط استجابة للأداء الضعيف، يبدأ الناس في ربط التغيير بالفشل. تعمل الشركات المرنة على تطبيع التغيير من خلال التواصل المستمر وتكرار الاتجاه. إنهم يبنون توقعًا بأن التطور جزء من الوظيفة، وليس إشارة إلى وجود خطأ ما. عندما يصبح التغيير روتينيًا، يصبح التنفيذ أسرع وأقل عاطفية وأكثر فعالية.
إنهم يبنون عمق القيادة قبل أن يحتاجوا إليه
الأزمة تكشف القادة عما كانوا عليه دائمًا. تعاني العديد من الشركات تحت الضغط، ليس لأن الاستراتيجية معيبة، ولكن لأنه لا يوجد عمق قيادي كافٍ لتنفيذها.
في إحدى الشركات التي عملت معها، كان هناك شريكان يديران العمل بفعالية وكانا يعتمدان بشدة على بعضهما البعض. كل المكونات الهامة للمنتج تسيطر عليها. ولو غادر أي منهما، لكان العمل قد انهار. لقد كان ذلك تذكيرًا صارخًا بأن العديد من الشركات الناشئة تبعد شخصًا أو شخصين عن الفشل، حتى عندما تبدو ناجحة على السطح. هذه ليست مجرد مشكلة في الشركات الناشئة، فالعديد من الشركات الراسخة تكون أكثر هشاشة مما تبدو عليه إذا كانت القيادة مركزة للغاية.
تستثمر المؤسسات المرنة مبكرًا في تطوير القادة في جميع أنحاء الأعمال. في أحد الأدوار، تم إرسالي إلى برنامج تنفيذي مدته ستة أسابيع في جامعة هارفارد. لم يكن الهدف التطوير فحسب، بل كان أيضًا اختبار إجهاد المنظمة. استمرت الشركة في العمل بسلاسة في غيابي، حيث تم توزيع القيادة وصنع القرار. كان مديري التنفيذي يتعمد بناء مجموعة أوسع من القادة القادرين على إدارة العمل، وليس مجرد عدد قليل من الأفراد المهمين.
عندما يتم توزيع السلطة ويكون اتخاذ القرار واضحًا، يمكن للمنظمة الاستجابة بسرعة على كل المستويات. إذا كان كل شيء يعتمد على حفنة من الناس، فإن النظام هش بطبيعته.
إنهم يتصرفون بناءً على الإشارات قبل أن تتحرك الأرقام
الأداء القوي يمكن أن يخفي المخاطر الحقيقية. في مواقف متعددة، بدت النتائج المالية قوية بينما كانت الإشارات الأساسية تحكي قصة مختلفة – كان سلوك العملاء يتغير، وكانت الاحتكاكات تتزايد، وكان النموذج تحت الضغط بهدوء.
تظل الشركات المرنة قريبة مما يحدث على أرض الواقع. فهم يستمعون إلى موظفي الخطوط الأمامية، ويتتبعون التغييرات الطفيفة في سلوك العملاء ويتعاملون مع الإشارات الصغيرة على أنها إنذارات مبكرة بدلاً من كونها ضجيجاً. غالبًا ما تظهر المؤشرات الأكثر أهمية قبل وقت طويل من تدهور النتائج.
كما أنهم يتقبلون أن القرارات نادرًا ما تأتي بمعلومات كاملة. تميل المنظمات التي تنتظر اليقين إلى فقدان الزخم عندما تكون السرعة هي الأكثر أهمية. وبدلاً من ذلك، تكتسب الشركات المرنة عادة التعامل مع البيانات غير المكتملة، أي نقلها واختبارها وتعديلها وتحسينها أثناء تقدمها. غالبًا ما تكون القدرة على التكيف بعد الإجراء أكثر قيمة من تأخير القرارات بحثًا عن الوضوح التام.
الخطر الحقيقي هو الانتظار لفترة طويلة
معظم الشركات لا تفشل بسبب حدث واحد. إنهم يفشلون لأنهم يتأخرون ويتجاهلون الإشارات المبكرة ويستمرون في الاعتماد على ما نجح في الماضي حتى مع تغير الظروف. النجاح يمكن أن يعزز هذا السلوك. عندما تسير الأمور على ما يرام، فمن السهل الافتراض أنها ستستمر في العمل. وتتحدى الشركات المرنة هذا الافتراض من خلال التطور بينما لا يزال الأداء قويا، وليس بعد تراجعه.
وكما لاحظت مؤسسة غالوب، فإن الموظفين غالباً ما يكونون أقل استعداداً للتغيير مما يفترض القادة ويحتاجون إلى “شمال حقيقي” واضح أثناء حالة عدم اليقين. وهذا يجعل القيادة الاستباقية أكثر أهمية: فلابد من بناء التوقعات والتوجيه والقدرة على التكيف مقدما، وليس أثناء الاضطرابات.
لا يتم بناء المرونة في الوقت الحالي. إنه نتيجة الاختيارات المتعمدة التي يتم اتخاذها عندما تكون الأمور مستقرة – كيفية تنظيم القرارات، وكيف يتم تطوير القادة، وكيف يتم تطبيع التغيير. عندما تضرب الأزمة، فإنك لا تقوم ببناء القدرة على الصمود. أنت ترى ما تم بناؤه بالفعل.
تتعامل معظم الشركات مع المرونة كشيء تظهره في الأزمات. في الواقع، بحلول الوقت الذي تصل فيه الأزمة، تكون النتيجة قد بدأت بالفعل. إن الأنظمة والقيادة والثقافة إما مبنية على الضغط، أو أنها ليست كذلك. وعبر الشركات ذات النمو المرتفع، والشركات الناشئة، يظهر نفس النمط: فالمؤسسات التي تتغلب على الاضطرابات بشكل أفضل لا ترتجل في الوقت الحالي. إنهم ينفذون أعمالهم على أسس بنيت عندما كانت الظروف مستقرة. وهنا ما يفعلونه بشكل مختلف.
إنهم يصممون من أجل المرونة – وليس الكفاءة فقط
غالبًا ما تقول فرق القيادة إنها تقدر القدرة على التكيف، لكن القليل منها يبنيها فعليًا. يميل النجاح إلى خلق الجمود، حيث تصبح العمليات أكثر صلابة، وتتباطأ عملية صنع القرار، ويصبح ما تم تمكينه من سرعة أمرًا يجب حمايته. وبمرور الوقت، تطغى الكفاءة على المرونة.
وتتخذ الشركات المرنة النهج المعاكس. إنهم يصممون أنظمة يمكن أن تتحرك فيها القرارات بسرعة دون تصعيد مستمر، وحيث تكون الفرق موثوقة للتصرف دون انتظار التوجيه المثالي. ويمكن إعادة تخصيص الموارد مع تغير الأولويات، مما يسمح للمنظمة بالاستجابة دون الإخلال بنموذج التشغيل الخاص بها. إذا كان نظامك يعمل فقط في ظل ظروف يمكن التنبؤ بها، فلن يصمد تحت الضغط.
