لماذا تعود مشكلات التنفيذ بعد إصلاحها؟

أنت الآن في مراجعة التشغيل الثالثة بعد بدء الإصلاح. شعرت المراجعة الأولى بأنها أنظف من المعتاد، وشعرت المراجعة الثانية بالتحسن مرة أخرى. كانت التحديثات أقصر، وكان المالكون أكثر وضوحًا، ويبدو أن القرارات تتحرك بقدر أقل من الاحتكاك.

ثم يعود النمط.

يتم دفع القرار الذي ينبغي اتخاذه في الغرفة إلى محادثة أخرى. يقول أحد الفرق إنه يحتاج إلى المزيد من المدخلات، بينما يقول آخر إن الملكية لا تزال غير واضحة. يقترح شخص آخر إعادته الأسبوع المقبل بتوصية أنظف.

لا أحد يرفض الإصلاح، ولا أحد يقول إن العملية الجديدة فشلت. لذا، يستمر الاجتماع، لكنك تتعرف على هذا الشعور.

لقد عادت المنظمة إلى نفس السحب الذي كان من المفترض أن يزيله الإصلاح.

نجح الإصلاح بينما كان الجميع يراقبون

هذه هي اللحظة التي لا يتحدث فيها معظم القادة بما فيه الكفاية. ليس الإطلاق، وليس الإعلان، وبالتأكيد ليس الأسابيع القليلة الأولى عندما ينتبه الجميع.

الاختبار الحقيقي لإصلاح التنفيذ هو ما يحدث بعد أن تتوقف الغرفة عن معاملته على أنه جديد.

يمكن أن يبدو الإصلاح ناجحًا في البداية لأن الاهتمام مرتفع. يعرف الناس أن القادة يراقبون، وبالتالي تتغير اللغة، وتتشدد الاجتماعات، وتبدو التحديثات أكثر انضباطًا.

ثم يعود الضغط.

تصل مشكلة العميل العاجلة، ويحتاج الحدث المهم إلى شرح، وفي الوقت نفسه، يحمل القرار متعدد الوظائف مخاطر حقيقية. وذلك عندما توضح المؤسسة ما إذا كان الإصلاح قد أدى إلى تغيير الحالة الموجودة أسفل المشكلة أم أنه أدى فقط إلى تحسين العملية المرئية حولها.

وهذا هو سبب فشل العديد من إصلاحات التنفيذ بعد بدء العمل. لم يكن الإصلاح خاطئًا بالضرورة، وربما لم يكن الطرح ضعيفًا، وربما لم يقاومه الناس.

المشكلة هي أن النظام لا يزال يجعل السلوك المحمي أكثر أمانًا من السلوك الجديد.

التكلفة الحقيقية هي المصداقية

إصلاح التنفيذ الفاشل لا يكلف الوقت فقط. الوقت مرئي، لذلك يحظى بأكبر قدر من الاهتمام. إذن، ما هي التكلفة الحقيقية؟

• ال نفس القرار يعود مرة أخرى.
• ال نفس التسليم يحتاج إلى إصلاح.
• ال نفس الاجتماع يصبح أطول.

لكن التكلفة الأكثر تكلفة هي المصداقية.

وكل إصلاح يتلاشى يعلم المنظمة، أي الأشخاص الذين بداخلها، أن ينتظروا قبل تصديق الإعلان التالي.

ولهذا السبب فإن الإصلاح الثاني أو الثالث أصعب من الأول. الأمر أصعب لأن القادة لا يحاولون حل المشكلة الأصلية فحسب، بل يحاولون التغلب على ذاكرة المؤسسة الخاصة بالإصلاحات التي لم تصمد.

حتى عندما يتعاون الناس، يظل هناك سؤال أكثر هدوءًا، وعادةً ما يكون “هل سيستمر هذا؟“

يعد هذا السؤال مكلفًا لأنه يجعل الفرق تلتزم بالإصلاح مع الحفاظ على عادات النسخ الاحتياطي، فقط في حالة عودة المؤسسة إلى السلوك المحمي الذي لا يزال أكثر أمانًا تحت الضغط.

السلوك المحمي لا يزال لديه وظيفة

وهذا هو المكان الذي يخطئ فيه القادة في كثير من الأحيان في قراءة الفشل.

إنهم ينظرون إلى عودة النمط ويتساءلون عما إذا كان الإصلاح قد تم تنفيذه بشكل صحيح.

• هل تواصلنا بما فيه الكفاية؟
• هل قمنا بتدريب الناس بشكل صحيح؟
• هل قمنا بتعيين المالك الصحيح؟
• هل قمنا ببناء لوحة القيادة الصحيحة؟
• هل تابعنا ذلك بالانضباط الكافي؟

على الرغم من أن هذه أسئلة عادلة، إلا أنها ليست دائمًا الأسئلة الأعمق.

يمكن تنفيذ الإصلاح بشكل صحيح ولكنه لا يزال يفشل لأنه لا يغير أبدًا السلوك المحمي الموجود أسفل العَرَض.

السلوك المحمي هو السلوك الذي يجعل النظام أكثر أمانًا بهدوء.

إنه ليس دائمًا السلوك الذي يريده القادة، وليس دائمًا هو السلوك الذي يختاره الأشخاص في بيئة أقل خطورة. ولكن تحت الضغط، تصبح الخطوة الأكثر أمانًا.

• إذا كان الخطأ أكثر تكلفة من التأخر، فإن الناس سوف يؤخرون القرار.
• إذا كان اكتشاف المشكلة مبكرًا يؤدي إلى كشفها، فسوف ينتظر الناس حتى يصبح لديهم المزيد من اليقين.
• إذا كانت الملكية تخلق مخاطر شخصية ولكن المراجعة المشتركة تنشر تلك المخاطر، فسيقوم الأشخاص بتوسيع الدائرة.

لا يتطلب أي من ذلك سوء نية، وفي العديد من المنظمات، يعد هذا أمرًا عقلانيًا. يقرأ الناس النظام بدقة. إنهم يعرفون ما الذي يتم معاقبته، وما الذي يتم حمايته، وما الذي يؤدي إلى التعرض غير الضروري.

لهذا السبب يعود النمط.

أدى الإصلاح إلى تغيير العملية المرئية، لكن السلوك المحمي لا يزال له وظيفة. ولا يزال يساعد الأشخاص على تجنب المخاطر، أو نشر التعرض، أو تأخير الالتزام، أو البقاء آمنًا تحت الضغط.

وإلى أن يتوقف هذا السلوك عن العمل، فإن الأعراض ستستمر في العودة.

من السهل تفويت هذا لأن العلامات المبكرة غالبًا ما تبدو جيدة.

• العملية الجديدة تخلق الهيكل.
• إيقاع الاجتماع الأكثر وضوحًا يخلق التركيز.
• التحديثات الأولى تخلق الثقة.

كل ذلك يمكن أن يكون مفيدًا، لكن الفائدة عند الإطلاق ليست مثل المتانة تحت الضغط.

• يختبر الإطلاق ما إذا كان الأشخاص يفهمون الحل أم لا.
• تختبر المراجعة الأولى ما إذا كان بإمكان الأشخاص متابعة الإصلاح بينما يكون الاهتمام مرتفعًا.
• تختبر المراجعة الثالثة أو الرابعة ما إذا كان الإصلاح قد غيّر طريقة عمل العمل عندما تكون الغرفة تحت الضغط.

هذا هو الاختبار الذي تفشل فيه العديد من الإصلاحات.

لا تصمد عملية اتخاذ القرار لأن حقوق اتخاذ القرار مكتوبة. ويستمر هذا الوضع عندما لا يعود الناس بحاجة إلى تأخير التزامهم بحماية أنفسهم.

لا تصمد عملية التسليم لأن القالب أكثر وضوحًا. وهذا ينطبق عندما تتمكن الفرق من تمرير الحقيقة غير المكتملة مبكرًا دون التعرض للعقاب على ما لم يتم تنظيفه بعد.

لا تتم إعادة تعيين الاجتماع لأن جدول الأعمال أقصر. ويصدق هذا عندما يجعل القادة إظهار المشكلة الحقيقية أكثر أمانًا من إدارة مظهر السيطرة.

والسؤال الأكثر حدة هو ما الذي تركه الإصلاح دون تغيير؟

عندما يتعامل القادة مع عودة المشكلة على أنها “مسألة التنفيذ“، غالبًا ما يستجيبون من خلال تشديد نفس الإصلاح. ويضيفون المزيد من المتابعة، ويزيدون من التقارير، ويذكرون الأشخاص بالعملية.

في بعض الأحيان يكون ذلك مفيدًا لفترة من الوقت، ولكن إذا ظل السلوك المحمي أكثر أمانًا، فسوف تتكيف المؤسسة مع الضوابط الأكثر صرامة.

سوف يتبع الأشخاص العملية بشكل شكلي أثناء العودة إلى السلوك المحمي عمليًا. سيكون للاجتماع جدول الأعمال الصحيح ولكن مع تجنب القرار الحقيقي، وستعرض لوحة المعلومات الحقول الصحيحة ولكنها ستظل تخفي المخاطر الحقيقية.

هذه ليست مشكلة الناس. إنها مشكلة شرط.

السؤال الأفضل ليس “هل قمنا بتنفيذ الإصلاح بشكل صحيح؟“

والسؤال الأفضل هو “ما هو الشرط الذي تركه الإصلاح دون تغيير؟“

هذا السؤال يغير التشخيص.

فهو يدفع القادة إلى النظر أسفل العملية وفحص ما كان يفعله السلوك المحمي.

• هل كان ذلك لحماية الناس من اللوم؟
• هل كان يحمي الفرق من التعرض؟
• هل كان ذلك يحمي المنظمة من إجراء مقايضة لم تقبلها حقًا؟

وبمجرد أن يصبح ذلك واضحًا، يمكن الحكم على الإصلاح بشكل أكثر صدقًا.

الإصلاح الذي يعمل فقط أثناء مشاهدة الجميع لم يحل المشكلة. وفي الواقع، فقد حظيت باهتمام القيادة. لا ينتهي العمل عندما توافق الغرفة على الإصلاح. لم ينته الأمر حتى عندما تتحرك المقاييس في الاتجاه الصحيح لمدة ربع سنة.

ويأتي الاختبار الحقيقي لاحقًا، عندما يعود الضغط ويتعين على المنظمة الاختيار بين السلوك الجديد والسلوك المحمي الذي كان يستخدم للحفاظ على سلامة الأشخاص.

هذا هو المكان الذي يتم فيه تعليق إصلاحات التنفيذ أو فشلها بهدوء. ولهذا السبب فإن التشخيص الأكثر دقة ليس ما إذا كان الإصلاح صحيحًا أم لا. إنه ما شرط ترك الإصلاح دون مساس.

أنت الآن في مراجعة التشغيل الثالثة بعد بدء الإصلاح. شعرت المراجعة الأولى بأنها أنظف من المعتاد، وشعرت المراجعة الثانية بالتحسن مرة أخرى. كانت التحديثات أقصر، وكان المالكون أكثر وضوحًا، ويبدو أن القرارات تتحرك بقدر أقل من الاحتكاك.

ثم يعود النمط.

يتم دفع القرار الذي ينبغي اتخاذه في الغرفة إلى محادثة أخرى. يقول أحد الفرق إنه يحتاج إلى المزيد من المدخلات، بينما يقول آخر إن الملكية لا تزال غير واضحة. يقترح شخص آخر إعادته الأسبوع المقبل بتوصية أنظف.