لماذا تحتاج تجربة العملاء B2B إلى قواعد لعب جديدة

لقد تغير شيء ما في العامين الماضيين، ولا أعتقد أن الصناعة قد تمكنت من اللحاق به بالكامل بعد.

لفترة طويلة، كان السؤال المركزي في تجربة عملاء B2B واضحًا إلى حد ما: كيف يمكنك تقديم دعم متسق وسريع الاستجابة على نطاق واسع؟ لقد قامت الفرق التي أجابت على هذا السؤال ببناء عمليات قوية بشكل جيد، ووظفت أشخاصًا أذكياء وقامت بقياس الأمور الصحيحة. لم تكن قواعد اللعبة سهلة، لكنها كانت منطقية.

لقد بدأ كتاب اللعب هذا في الانهيار.

لقد غيّر الذكاء الاصطناعي وتيرة السوق. القدرات تتحسن بسرعة. تتغير توقعات العملاء بنفس السرعة. إن اقتصاديات البناء مقابل شراء التكنولوجيا تتغير في ظل الفرق التي اعتادت على التخطيط في دورات أطول.

لقد شاهدت مؤسسات العملاء تعيد تصميم نماذج الدعم الخاصة بها، ثم تعيد النظر في تلك القرارات بعد عامين. لقد شاهدت القادة يتساءلون عما إذا كانت الأهداف والأهداف الرئيسية الخاصة بهم، وهياكل الفريق، وخرائط الطريق طويلة المدى لا تزال تتوافق مع الواقع الذي يعملون فيه.

هذه ليست قيادة سيئة. إنها حقيقة هذه اللحظة.

التحدي الأصعب هو الأساس الذي يقوم عليه الذكاء الاصطناعي

المحادثات التي أجريها مع قادة فريق عملاء B2B لا تتعلق حقًا بالذكاء الاصطناعي. إنهم يدورون حول ما يكشفه الذكاء الاصطناعي.

عندما تضع الفرق الذكاء الاصطناعي على رأس الأنظمة المجزأة والبيانات المنفصلة والعمليات غير المتسقة، فإن الذكاء الاصطناعي لا يخفي هذه المشاكل. يجعلها أكثر وضوحا:

• يعطي برنامج الدردشة الآلي إجابة خاطئة لأنه يستمد من المعرفة القديمة.
• يرسل سير العمل الآلي المشكلة الخاطئة إلى الفريق الخطأ لأن منطق التوجيه مصمم لمنتج أبسط.
• تعمل الأتمتة على إبعاد السؤال، ولكن لا أحد متأكد تمامًا مما إذا كانت مشكلة العميل قد تم حلها بالفعل.

إن نشر الذكاء الاصطناعي ليس بالجزء الصعب. الجزء الصعب هو التعامل مع الأساس التشغيلي الموجود تحته.

تتمتع معظم مؤسسات B2B بمعارف قيمة للعملاء منتشرة في كل مكان: التذاكر القديمة، والذاكرة القبلية، وسلاسل رسائل Slack، والمستندات الداخلية. تعيش المعلومات المهمة في رؤوس الموظفين الذين ظلوا في الشركة لسنوات، وأحيانًا في رؤوس الموظفين الذين غادروا الشركة بالفعل.

لا يمكن للذكاء الاصطناعي استخدام المعرفة التي لم تقم الشركة بهيكلتها من قبل. وتنظيم تلك المعرفة ليس عملاً ساحرًا. ويعني ذلك تحديد ما تعرفه الشركة بالفعل، ومن يملكها، وكيف تظل محدثة. إنها بطيئة ومفصلة وصعبة من الناحية التنظيمية.

وهو أيضًا العمل الذي يفصل الفرق التي تحصل على قيمة حقيقية عن الفرق التي تسعى إلى الحصول على أحدث القدرات.

التذكرة هي وحدة العمل الخاطئة

هناك مشكلة أعمق هنا، وهي موجودة منذ سنوات. تم تصميم معظم منصات تجربة العملاء حول التذكرة. أدخل المشكلة. قم بتوجيهها. حلها. أغلقه. جاء هذا النموذج من عالم تم فيه التعامل مع الدعم كمركز تكلفة وكانت السرعة هي المقياس الأساسي للنجاح.

علاقات العملاء B2B لا تعمل بهذه الطريقة.

في B2B، العميل هو شركة لديها العديد من أصحاب المصلحة، وسنوات من التاريخ، وعلاقات تجارية نشطة وتوقعات تمتد إلى ما هو أبعد من مجرد الحصول على إجابة سريعة. إن تقديم نائب الرئيس للهندسة تذكرة حرجة عند منتصف الليل، والراعي التنفيذي الذي يظهر عندما تشعر أن العلاقة في خطر، ومدير نجاح العملاء الذي يدير التجديد لمدة 60 يومًا، ليست حوادث منفصلة ولكنها جميعها جزء من علاقة واحدة مستمرة.

لا يمكن للمنصة المبنية على التذاكر الفردية وجهات الاتصال الفردية أن تحمل هذا التعقيد. لذلك تعمل الفرق حول هذا الموضوع. يستخدمون جداول البيانات. يبنون تقارير يدوية. لديهم محادثات متوازية في أدوات مختلفة. يضيع السياق الذي يجب أن يتحرك بشكل واضح بين الدعم والنجاح والمبيعات عند كل عملية تسليم.

الفرق تعمل بجد. النظام يجعل العمل أصعب مما ينبغي.

لم تكن التذكرة أبدًا الوحدة المناسبة لإدارة علاقة B2B. الحساب هو.

السؤال الذي يطرحه القادة حقًا

ما أسمعه من قادة عملاء B2B في الوقت الحالي ليس مسألة تكنولوجية ضيقة. إنها استراتيجية.

إنهم يتساءلون عما إذا كانت المحادثة التي يجرونها مع العميل تعكس العلاقة الكاملة أم أنها تعكس فقط الشريحة التي يمكن لمنصتهم الحالية رؤيتها. إنهم لا يعرفون ما إذا كان الذكاء الاصطناعي الذي يحرف الاستفسار يساعد العميل أو يحمي المقياس. ولا يمكنهم معرفة ما إذا كانت فرقهم ترى إشارات مبكرة من الحسابات المعرضة للخطر أو تتعلم عن المشكلات بعد أن يكون العميل قد اتخذ قراره بالفعل.

بقي سؤال واحد من محادثة أجريتها مؤخرًا في ذهني: هل نشتري خيولًا أسرع عندما نحتاج إلى طريقة مختلفة للسفر؟

هذا هو السؤال الصحيح. وهو أكبر من البرمجيات.

إنه سؤال حول الشكل الذي يجب أن يبدو عليه النجاح في تجربة عملاء B2B الآن. يتعلق الأمر بما إذا كانت المقاييس وهياكل الفريق ودورات التخطيط ونماذج التشغيل التي تعتمد عليها معظم المؤسسات لا تزال مناسبة للعمل المقبل.

لا أعتقد أن أحداً لديه إجابة مثالية حتى الآن. هذه أرض غير مؤكدة. لكن المنظمات التي تتعامل معها بشكل أفضل تشترك في شيء واحد: فهي صادقة بشأن الفجوة بين ما تقيسه وما يدفع فعليًا إلى الاحتفاظ بالعاملين والتوسع وصحة العلاقات طويلة الأمد.

هذا النوع من الصدق أصعب مما يبدو.

تم تصميم معظم الأدوات والمقاييس والعادات في هذه الصناعة لعصر مختلف. الفرق التي تسد الفجوة لن تصل إلى هناك بإضافة ميزة أخرى للذكاء الاصطناعي إلى نفس النظام القديم. سوف يصلون إلى هناك من خلال إعادة البناء حول فهم أوضح لماهية العلاقة مع العملاء في B2B وما يتطلبه الحفاظ عليها بمرور الوقت.

ويجب أن يبدأ هذا العمل في مكان ما. القادة الذين أحترمهم كثيرًا سيبدأون الآن.

لقد تغير شيء ما في العامين الماضيين، ولا أعتقد أن الصناعة قد تمكنت من اللحاق به بالكامل بعد.

لفترة طويلة، كان السؤال المركزي في تجربة عملاء B2B واضحًا إلى حد ما: كيف يمكنك تقديم دعم متسق وسريع الاستجابة على نطاق واسع؟ لقد قامت الفرق التي أجابت على هذا السؤال ببناء عمليات قوية بشكل جيد، ووظفت أشخاصًا أذكياء وقامت بقياس الأمور الصحيحة. لم تكن قواعد اللعبة سهلة، لكنها كانت منطقية.

لقد بدأ كتاب اللعب هذا في الانهيار.