لماذا تتجنب العلامات التجارية للمؤسسات اختبار الأفكار الجريئة في الأماكن العامة؟

كشف تقرير جديد شمل أكثر من 300 من مسوقي السلع الاستهلاكية سريعة الحركة في المؤسسات عن إحصائية يجب أن تهم كل قائد رئيسي للعلامة التجارية: 1٪ فقط من أفكار الحملات تنشأ من خلال الاختبار والتعلم في الأماكن العامة. وفي الوقت نفسه، لا يزال 41% منها يأتي من دورات التخطيط ربع السنوية أو السنوية، و11% فقط مدفوعة بالرؤى الاجتماعية أو الثقافية.

تساعد هذه الإحصائية في تفسير سبب استمرار العلامات التجارية المنافسة في التفوق على الشركات القائمة في اقتصاد الاهتمام اليوم. في حين أن مؤسسات المؤسسات لا تزال تخطط للثقافة، فإن العلامات التجارية المنافسة تتعلم من الثقافة في الوقت الفعلي.

وعلى نحو متزايد، فإن هذا الاختلاف هو الذي يحدد من سيفوز.

تم بناء مشروع – مغامرة للتحكم. الثقافة لم تكن

لعقود من الزمن، كافأ تسويق المؤسسات الحجم والاتساق وإدارة المخاطر. سيطرت العلامات التجارية الكبرى على مساحة الرفوف، وسيطرت على شراء الوسائط، وشكلت تصور المستهلك من خلال الحملات المنسقة بعناية.

ولسوء الحظ، فإن الطريقة التي يتم بها إنشاء الطلب قد تغيرت بشكل جذري.

أما اليوم، فيتم الاكتشاف علنًا. وفقًا لبيانات من Socially Powerful، يقول أكثر من ثلث مسوقي السلع الاستهلاكية سريعة الحركة في المؤسسات إن وسائل التواصل الاجتماعي والمبدعين يدفعون الآن المزيد من اكتشاف المنتجات في فئتهم أكثر من التلفزيون أو البحث. وفي الوقت نفسه، يقول 86% أن الولاء للعلامة التجارية أصبح أضعف اليوم مما كان عليه قبل خمس سنوات.

أصبح المستهلكون أقل ولاءً بشكل متزايد بشكل افتراضي. إنهم يتأثرون باستمرار بالمبدعين والمجتمعات والخوارزميات والمحادثات عبر الإنترنت التي تحدث بوتيرة لم تكن المؤسسات التقليدية مصممة لمطابقتها.

ولهذا السبب أصبحت العلامات التجارية المنافسة خطيرة جدًا – يعتقد 7 من كل 10 من المسوقين في المؤسسات أن المنافسين يتفوقون عليهم في سرعة الوصول إلى السوق، بدءًا من الموافقات الأسرع وحتى الإنتاج الإبداعي والنشر بشكل أسرع. لكن السرعة في حد ذاتها ليست الميزة الحقيقية. الميزة الحقيقية هي سرعة التعلم.

تقوم العلامات التجارية تشالنجر باختبار الرسائل علنًا. إنهم يشتركون في الإبداع مع المجتمعات. يتم تعديلها بناءً على استجابة الجمهور. يتعلمون أثناء التحرك.

وفي الوقت نفسه، غالبًا ما تكون العلامات التجارية للمؤسسات محاصرة داخل هياكل التخطيط المبنية على اليقين. بحلول الوقت الذي تجتاز فيه الحملة الموافقات والمراجعات القانونية ومواءمة أصحاب المصلحة والجداول الزمنية للإنتاج، قد تكون اللحظة الثقافية التي تم تصميمها من أجلها قد انتهت بالفعل.

سفن الثقافة يوميا. لا تزال معظم الشركات تعمل بشكل ربع سنوي.

لماذا يستمر معظم تأثير المؤسسة في إعادة الضبط

واحدة من أبرز الأفكار التي وردت في التقرير هي أن تأثير الشركات لا يزال يتصرف مثل الانفجار. يتم إطلاق حملة، ويزداد الاهتمام، وترتفع المشاركة – ثم تتم إعادة ضبط كل شيء بمجرد توقف الإنفاق.

وهذا يخلق دورة مكلفة حيث تقوم العلامات التجارية بشراء الاهتمام بشكل متكرر بدلاً من بناء الزخم.

والمفارقة هي أن المسوقين في المؤسسات يعرفون بالفعل أين يكمن الفهم الثقافي. وفقاً للبحث، يوافق 81% على أن الأشخاص المؤثرين يفهمون الثقافة والاتجاهات بشكل أفضل من الفرق الداخلية. ومع ذلك، لا يزال 62% يعتقدون أن بإمكانهم الحفاظ على أهميتهم الثقافية دون تغيير جذري في طريقة عملهم مع المبدعين.

يفسر هذا التناقض السبب وراء استمرار الشعور بالمعاملات في الكثير من عمليات تسويق منشئي المؤسسات.

غالبًا ما يتم جلب المبدعين متأخرًا، بعد الانتهاء من الإستراتيجية، ويتم استخدامهم بشكل أساسي للتوزيع. العلامات التجارية تشالنجر تفعل العكس.

إنها تتضمن المبدعين في المراحل الأولى كشبكات استخباراتية في الوقت الفعلي تساعد في تشكيل تحديد المواقع والرسائل وسرد المنتجات بينما لا تزال الثقافة في طور التشكل، مما يسمح بتغيير أسرع بكثير بالطبع إذا لزم الأمر.

مشكلة الحوافز لا أحد يريد معالجتها

ولا يتمثل التحدي ببساطة في أن مؤسسات المؤسسة تتحرك ببطء. إن معظم أنظمة التسويق في المؤسسات تم تصميمها لمكافأة القدرة على التنبؤ بدلاً من التعلم.

عندما يقدم مدير العلامة التجارية خطة ربع سنوية، غالبًا ما يتم قياس النجاح بمدى دقة النتائج التي تتوافق مع التوقعات. ويمكن أن يؤدي الانحراف عن تلك الخطة إلى تعقيد العمليات، حتى عندما يكون الانحراف مدفوعًا برؤية حقيقية للسوق. ونتيجة لذلك، يصبح التجريب في كثير من الأحيان مشروعًا جانبيًا وليس مبدأ تشغيل أساسي.

وهذا يخلق عدم تناسق دقيق ولكنه مهم بين شاغلي المناصب والمنافسين.

نادرًا ما يُتوقع أن تكون العلامات التجارية المتحدية على حق في المرة الأولى. ومن المتوقع أن يكتشفوا ما ينجح من خلال التكرار. وعلى النقيض من ذلك، غالبًا ما تشعر العلامات التجارية للمؤسسات بالضغط لتبرير قراراتها قبل وصولها إلى السوق. والنتيجة هي أن التعلم يحدث داخليًا، بينما تتعلم العلامات التجارية المنافسة خارجيًا.

والمفارقة هنا هي أن سلوك المستهلك الحديث يكافئ على نحو متزايد النهج الأخير. وفقًا لبحث مقياس الثقة الذي أجرته شركة إيدلمان، يضع الأشخاص ثقة أكبر في أقرانهم والمبدعين والأفراد الذين يعتبرونهم أصليين أكثر مما يثقون به في الرسائل المؤسسية. وفي الوقت نفسه، أظهرت الدراسات التي أجرتها شركة ماكينزي باستمرار أن المستهلكين أصبحوا أكثر استعدادًا من أي وقت مضى لتبديل العلامات التجارية عندما يتم تقديمها بقيمة أو راحة أو صلة أفضل.

بمعنى آخر، أصبح السوق نفسه أكثر ديناميكية بينما تظل العديد من نماذج تشغيل المؤسسات ثابتة نسبيًا.

ولهذا السبب قد لا تكون الميزة التنافسية المستقبلية هي التميز الإبداعي وحده، أو النطاق الإعلامي وحده، أو حتى البيانات وحدها. قد تكون سرعة التعلم التنظيمي: القدرة على ملاحظة التحولات في سلوك المستهلك واختبار الاستجابات بسرعة ودمج تلك الدروس في عملية صنع القرار قبل أن يفعلها المنافسون.

ومن الناحية المثالية، ينبغي للعلامات التجارية أن تسعى إلى الجمع بين مزايا كلا النظامين. يتعامل الجانب الاستباقي مع عمليات إطلاق التسويق المؤسسي التقليدية والحملات الموسمية ولحظات البيع بالتجزئة وتخطيط العلامة التجارية على المدى الطويل. يعمل الجانب التفاعلي بشكل مستمر من خلال شراكات المبدعين والتجارب السريعة وتعليقات المجتمع والاستشعار الثقافي المستمر.

إن المنظمات الأكثر فعالية لن تستبدل التخطيط بالارتجال. سوف يقومون ببناء حلقات ردود الفعل في التخطيط نفسه. وبدلاً من التعامل مع الإستراتيجية كوثيقة تتم مراجعتها كل ثلاثة أشهر، فسوف يتعاملون معها كإطار حي يتطور جنبًا إلى جنب مع سلوك المستهلك. ومن الناحية العملية، يعني هذا منح الفرق المحلية المزيد من الاستقلالية، وتقصير دورات الموافقة، ودمج المبدعين في وقت مبكر في عملية صنع القرار، وإنشاء آليات للتجارب صغيرة النطاق للتأثير على القرارات الاستراتيجية الأكبر.

في حين أن السماح بالتوسع التفاعلي لعلامتك التجارية قد يؤدي إلى فقدان بعض الاستقلالية، نظرًا لأن الاتجاهات لا تتطابق دائمًا مع هوية العلامة التجارية، فمن الصعب القول بأن أيًا من الطرفين يعتبر نموذجًا مستدامًا.

إن التصرف كعلامة تجارية منافسة على نطاق المؤسسة يمكن أن يؤدي إلى عدم الاتساق وتجربة عملاء غير موثوقة. ومع ذلك، فإن التخلي عن عقلية التحدي بالكامل يشبه بسط السجادة الحمراء للمنافسين الناشئين.

لن تكون العلامات التجارية التي تفوز بالعقد القادم بالضرورة هي الأعلى صوتًا أو الأكثر إنفاقًا. سيكونون هم القادرون على التعلم علنًا بينما لا يزال الجميع ينتظرون الموافقة.

وفي الوقت الحالي، تم إنشاء 1% فقط للقيام بذلك.

كشف تقرير جديد شمل أكثر من 300 من مسوقي السلع الاستهلاكية سريعة الحركة في المؤسسات عن إحصائية يجب أن تهم كل قائد رئيسي للعلامة التجارية: 1٪ فقط من أفكار الحملات تنشأ من خلال الاختبار والتعلم في الأماكن العامة. وفي الوقت نفسه، لا يزال 41% منها يأتي من دورات التخطيط ربع السنوية أو السنوية، و11% فقط مدفوعة بالرؤى الاجتماعية أو الثقافية.

تساعد هذه الإحصائية في تفسير سبب استمرار العلامات التجارية المنافسة في التفوق على الشركات القائمة في اقتصاد الاهتمام اليوم. في حين أن مؤسسات المؤسسات لا تزال تخطط للثقافة، فإن العلامات التجارية المنافسة تتعلم من الثقافة في الوقت الفعلي.

وعلى نحو متزايد، فإن هذا الاختلاف هو الذي يحدد من سيفوز.