كيف كشف الذكاء الاصطناعي السبب الحقيقي لبطء عملية اتخاذ القرار؟

يستثمر فريق القيادة بكثافة في الذكاء الاصطناعي مع توقعات واضحة. والفكرة هي أن المعلومات الأفضل يجب أن تساعد المنظمة على التحرك بشكل أسرع، واتخاذ قرارات أكثر دقة وتقليل الوقت الضائع في انتظار التقارير والتحليلات والتحديثات.

وبعد مرور ستة أشهر، أصبحت المعلومات تتحرك بشكل أسرع من أي وقت مضى. تصل التقارير في وقت أقرب، ويستغرق التحليل وقتًا أقل، ويسهل الوصول إلى الرؤى – ومع ذلك، لا تزال نفس القرارات المهمة تستغرق أسابيع لاتخاذها. لا أحد يشعر بأنه غير مطلع أو محظور، ولكن بطريقة ما، المنظمة نفسها لا تتحرك بشكل أسرع.

وقد وُعد القادة بوصول أسرع إلى المعلومات، وفي كثير من الحالات، كان هذا بالضبط ما تلقوه. ما لم يتوقعوه هو اكتشاف أن المعلومات لم تكن أبدًا السبب الرئيسي وراء تحرك القرارات المهمة ببطء.

لسنوات عديدة، تعاملت المنظمات مع القرارات البطيئة على أنها مشكلة معلومات. عندما يتعثر اتخاذ القرار، كانت الغريزة هي جمع المزيد من البيانات، أو إجراء المزيد من التحليل، أو البحث عن مدخلات إضافية قبل المضي قدمًا.

لقد تحدى الذكاء الاصطناعي هذا الافتراض.

وكانت ندرة المعلومات هي الذريعة. وبمجرد أن نجح الذكاء الاصطناعي في تقليل هذا القيد، أصبح تجاهل المصدر الحقيقي للتأخير أكثر صعوبة.

لماذا لم يعد التفسير القديم قائما؟

أحد الأشياء الأكثر إثارة للاهتمام في الذكاء الاصطناعي ليس ما يصنعه، بل ما يكشفه.

في الماضي، كان بإمكان القادة الإشارة بشكل معقول إلى أشياء مثل:

• تأخير الإبلاغ
• دورات التحليل الطويلة
• صعوبات الوصول إلى المعلومات

وقد تم ذكر هذه الأسباب وغيرها كأسباب تجعل القرارات تستغرق وقتًا أطول من المتوقع. وسواء كانت تلك التفسيرات دقيقة تمامًا أم لا، فإنها كانت على الأقل قابلة للتصديق.

واليوم، تم تقليص العديد من هذه القيود بشكل كبير.

• المعلومات التي كان جمعها يستغرق أيامًا، غالبًا ما يتم إنتاجها في دقائق
• يمكن الآن إكمال التحليل الذي يتطلب عدة أشخاص بسرعة أكبر
• يمكن إنشاء الملخصات والسيناريوهات والتوصيات على الفور تقريبًا

ومع ذلك، تكتشف العديد من المنظمات أن القرار نفسه لا يزال يتحرك بنفس السرعة تمامًا.

وعندما يحدث ذلك، تتغير المحادثة، ولم يعد السؤال هو ما إذا كان لدى الأشخاص ما يكفي من المعلومات. يصبح هذا سبب عدم تصرفهم بناءً على المعلومات التي لديهم بالفعل.

اللحظة الأكثر أهمية تحدث بعد التحليل

الجزء الأكثر كشفًا من العملية ليس عندما يقوم الذكاء الاصطناعي بإنشاء نظرة ثاقبة أو تقديم توصية أو تلخيص مجموعة معقدة من الخيارات؛ هذا ما سيحدث بعد ذلك.

يقوم فريق القيادة بمراجعة التوصية المدعومة بالبيانات والتحليلات والسيناريوهات المتعددة. لقد تم تحديد المخاطر، وتم فهم المقايضات. التوصية واضحة بما يكفي لاتخاذ القرار.

ومع ذلك فإن القرار لا يحدث.

يسأل شخص ما ما إذا كان ينبغي استشارة أحد أصحاب المصلحة الآخرين، ثم يطلب شخص آخر التحقق الإضافي، ويتم إثارة المخاوف التي تمت مناقشتها بالفعل مرة أخرى ووضع علامة عليها لمزيد من المراجعة. وينتهي الاجتماع بالاتفاق على إعادة النظر في الموضوع في وقت لاحق.

لقد شهد معظم القادة نسخة ما من هذا الموقف، والأمر المذهل هو أن التأخير لا علاقة له بالمعلومات. لدى المنظمة بالفعل معلومات كافية للمضي قدمًا.

التردد الحقيقي يكمن في مكان آخر.

المعلومات الأفضل لا تخلق الالتزام

لقد رأيت هذا النمط قبل وقت طويل من أن يصبح الذكاء الاصطناعي جزءًا من المحادثة.

غالبًا ما تفترض المنظمات أن المعلومات الأفضل تؤدي تلقائيًا إلى قرارات أفضل. في الواقع، المعلومات الأفضل لا تؤدي إلا إلى خلق الفرصة لاتخاذ القرار. لا يزال يتعين على شخص ما إصدار حكم وقبول عدم اليقين والوقوف وراء القرار إذا تطورت الأحداث بشكل مختلف عما كان متوقعًا.

ولا تختفي هذه المسؤولية عندما تتحسن المعلومات.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يقلل من عدم اليقين بشأن المعلومات. ولا يمكنها إزالة عدم اليقين بشأن النتائج. وهذا تمييز مهم لأن العديد من المنظمات تستمر في البحث عن اليقين عندما يكون ما تحتاجه حقًا هو الالتزام.

لماذا تستمر المنظمات الذكية في التعثر؟

هذه ليست مشكلة ذكاء أو قدرة أو جهد، ومعظم فرق القيادة مليئة بأشخاص مدروسين يحاولون اتخاذ قرارات مسؤولة. ويكمن التحدي في أن التحليل الإضافي يبدو حكيما، في حين يبدو الالتزام محفوفا بالمخاطر.

إذا أثبت القرار نجاحه، فإن المنظمة تتحرك بسرعة. إذا ثبت عدم نجاح القرار، فغالبًا ما يواجه القادة أسئلة حول سبب انتقالهم قبل جمع المزيد من المعلومات.

مع مرور الوقت، تقوم العديد من المنظمات بتعليم الأشخاص بهدوء أن تجنب الأخطاء أكثر أهمية من الحفاظ على الزخم، وأن النتيجة يمكن التنبؤ بها. يصبح الأشخاص ماهرين في توسيع نطاق التحليل، وتصبح الاجتماعات ماهرة في إنتاج المناقشات، وتصبح الفرق ماهرة في توليد المعلومات.

ومع ذلك تصبح المنظمة أقل مهارة في اتخاذ القرار.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يضخم هذه الديناميكية عن غير قصد لأنه يجعل من السهل إنشاء تقرير آخر أو وضع نموذج لسيناريو آخر أو اختبار افتراض آخر. كل هذه الأنشطة تبدو منتجة. لا أحد منهم يضمن الحركة.

السؤال الذي لا تطرحه المنظمات

عندما تستمر القرارات في التحرك ببطء، غالبًا ما يتساءل القادة عما إذا كان لديهم ما يكفي من المعلومات. والسؤال الأكثر فائدة هو ما إذا كانت المساءلة واضحة.

والسؤال الحقيقي هو من يملك القرار، ومن يملك السلطة للتحرك عندما لا يزال الأشخاص العقلاء يختلفون، ومن الذي يُتوقع منه أن يقف وراء النتيجة بمجرد جمع المعلومات الكافية.

نادرًا ما تظهر هذه الأسئلة على لوحات المعلومات، ولا يتم حلها من خلال “إعداد تقارير أفضل”، ولا يتم تحسينها لمجرد توفر المزيد من البيانات. ومع ذلك فإنهم يجلسون في مركز التنفيذ.

ما الذي يفصل بين المنظمات التي تستفيد من الذكاء الاصطناعي وتلك التي لا تستفيد منه؟

من الواضح أن المنظمات التي تجيب على هذه الأسئلة تميل إلى الاستفادة من الذكاء الاصطناعي لأن المعلومات الأسرع تعزز القدرة الحالية على اتخاذ القرار.

غالبًا ما تواجه المنظمات التي لا تجيب عليها بوضوح شيئًا مختلفًا تمامًا. فهم يصبحون أسرع في إنتاج المعلومات دون أن يصبحوا أسرع في التصرف بناءً عليها.

ولهذا السبب يمكن لمنظمتين الاستثمار في تكنولوجيا مماثلة وتحقيق نتائج مختلفة تمامًا. يستخدم أحدهما الذكاء الاصطناعي لتسريع التنفيذ، بينما يستخدم الآخر الذكاء الاصطناعي لدعم عملية صنع القرار التي كانت تكافح بالفعل من أجل الالتزام بها.

ما يكشفه الذكاء الاصطناعي حقًا

يقوم العديد من القادة بتقييم الذكاء الاصطناعي من خلال التساؤل عما إذا كان يساعد الأشخاص على اتخاذ قرارات أفضل. هذا سؤال معقول.

ومع ذلك، قد يكون هناك سؤال أكثر دلالة ما كشفه الذكاء الاصطناعي عن طريقة اتخاذ القرارات داخل المنظمة؟

لأنه بالنسبة للعديد من فرق القيادة، لم يخلق الذكاء الاصطناعي قرارات بطيئة؛ بل إنه ببساطة أزال التفسير الذي جعل تبرير تلك التأخيرات أسهل. بمجرد أن يصبح الوصول إلى المعلومات أسهل، وأسرع في التحليل، وأسهل في التوزيع، يتحول الاهتمام إلى واقع أكثر إزعاجًا.

لم يكن التحدي يتمثل في الحصول على معلومات كافية مطلقًا، بل كان بدلاً من ذلك تحديد ما يجب فعله بمجرد وصول المعلومات.

يستثمر فريق القيادة بكثافة في الذكاء الاصطناعي مع توقعات واضحة. والفكرة هي أن المعلومات الأفضل يجب أن تساعد المنظمة على التحرك بشكل أسرع، واتخاذ قرارات أكثر دقة وتقليل الوقت الضائع في انتظار التقارير والتحليلات والتحديثات.

وبعد مرور ستة أشهر، أصبحت المعلومات تتحرك بشكل أسرع من أي وقت مضى. تصل التقارير في وقت أقرب، ويستغرق التحليل وقتًا أقل، ويسهل الوصول إلى الرؤى – ومع ذلك، لا تزال نفس القرارات المهمة تستغرق أسابيع لاتخاذها. لا أحد يشعر بأنه غير مطلع أو محظور، ولكن بطريقة ما، المنظمة نفسها لا تتحرك بشكل أسرع.

وقد وُعد القادة بوصول أسرع إلى المعلومات، وفي كثير من الحالات، كان هذا بالضبط ما تلقوه. ما لم يتوقعوه هو اكتشاف أن المعلومات لم تكن أبدًا السبب الرئيسي وراء تحرك القرارات المهمة ببطء.