كونك قائدًا لا غنى عنه لا يعني أنك ذو قيمة

لقد عملت مع المؤسسين والمديرين التنفيذيين ورجال الأعمال وأصحاب الأداء العالي لسنوات كمدرب تنفيذي. لقد أمضيت أيضًا أكثر من عقد من الزمن كمعالج. على طول الطريق، لقد قدمت بعض الملاحظات المثيرة للاهتمام. هناك موضوع واحد أراه مرارا وتكرارا.

في بعض الأحيان، لا يريد القادة أن تحتاج الشركة إليهم فقط. هم يحتاج الشركة بحاجة لهم. لأنه في كل مرة لا يستطيع شخص ما القيام بذلك بدونه، فهذا يعزز قيمته. إنهم لا يفكرون بالضرورة في هذا الأمر بوعي، لكنه يظهر في سلوكهم.

مفارقة القيادة

الأشخاص الذين يشكون أكثر من غيرهم من حمل كل شيء على أكتافهم هم في الغالب نفس الأشخاص الذين يتأكدون من بقاء كل شيء على أكتافهم. هناك ميل إلى وجود هذا التناقض المثير للاهتمام حيث يقول الناس أنهم يريدون شيئًا واحدًا، لكن سلوكهم يتحرك في الاتجاه المعاكس.

يسمي علماء النفس هذا التنافر المعرفي: التوتر الذي يظهر عندما لا تتطابق أهدافنا المعلنة مع سلوكنا الفعلي.

نقول إننا نريد الحرية والمرونة والأعمال التجارية التي يمكن أن تستمر بدوننا. ومع ذلك، بطريقة ما، لا يزال كل قرار يمر عبرنا. كل مشكلة تقع على مكتبنا. كل حريق يتطلب اهتمامنا. نريد المزيد من الراحة ولكننا نستمر في الإرهاق.

وعندما تشير إلى ذلك، يكون الرد عادةً مثل: “حسنًا، لا أحد يستطيع أن يفعل ذلك كما أستطيع”.

ربما. ولكن ربما هذه هي المشكلة بالضبط.

كيف تبدو القيادة الآمنة؟

قال لي أحدهم ذات مرة: “كن متواضعاً بما يكفي ليتم استبدالك، لكن واثقاً بما يكفي لتعرف أنه لا يوجد أحد مثلك”. لقد وجدت هذا البيان مثيرًا للاهتمام حقًا.

كلما فكرت في الأمر أكثر، أدركت أن هذا هو ما تبدو عليه القيادة الآمنة في الواقع. عدم التشبث بدورك لأنك تخشى أن تصبح غير ذي صلة. لا تقلل من قيمتك لأن شخصًا آخر يمكنه القيام بهذه المهمة. عقد كلا الحقيقتين في نفس الوقت.

إنه أمر متستر حقًا كيف يظهر هذا.

يتمسك القادة وأصحاب الأعمال بدورهم من خلال التأكد من أن المعلومات والقرارات والوصول إليها كلها تمر من خلالهم، وبالتالي يصبحون عنق الزجاجة.

هناك أمر شائع آخر وهو التراجع ومشاهدة الأشياء وهي تتمايل والشعور بإحساس غريب بالارتياح عندما يحدث ذلك لأن جزءًا منك يحتاج إلى دليل على أنه لا يزال غير قادر على القيام بذلك بدونك.

يظهر الانكماش بشكل مختلف. إنه الإفراط في تأهيل أفكارك حتى قبل الانتهاء من الجملة أو الإشارة إلى خبرتك على أنها “منظوري فقط”.

لقد وجدت نفسي أفعل هذا أيضًا.

لقد مررت بلحظات أقنعت فيها نفسي أنه لا يمكن لأحد أن يفعل شيئًا بالطريقة التي أستطيعها. في بعض الأحيان كان ذلك صحيحا. في بعض الأحيان كان مجرد عذر متطور حقًا لعدم التخلي والبقاء تحت السيطرة.

لكي نكون واضحين، الرؤية والقيادة والثقافة – كل هذا مهم. هذا ليس ما أتحدث عنه.

أنا أتحدث عن هذا الصوت داخل رأسك الذي يجعلك تفكر وتبالغ في التفكير. هذا الشعور المزعج بالمسؤولية الزائدة. التشكيك في قيمتك وقيمتك التي لا أحد يعرف أنك تحملها.

عندما تتحول القيادة إلى تبعية

هناك فرق بين بناء شيء يستفيد من قيادتك وبناء شيء ينهار بدون وجودك. ولسوء الحظ، فإن الكثير من القادة يطمسون هذه الخطوط دون أن يدركوا ذلك.

الشعور بالحاجة إلى الشعور بالارتياح. لا حرج في الاعتراف بذلك. إنه يعطينا دليلاً على أننا نساهم. أننا نحدث فرقا. أننا قيمة. تبدأ المشكلة عندما ترتبط هويتنا بها.

لقد التقيت بقادة كانت هناك حاجة ماسة إليهم. لقد كانوا أيضًا مرهقين ومنهكين ومحبطين ويجيبون على رسائل البريد الإلكتروني في منتصف الليل. لقد اشتكوا من أنه لا أحد يستطيع معرفة أي شيء بدونهم. لقد كانوا منشغلين جدًا بالحاجة إلى القيادة بدلاً من القيادة الفعلية. لقد اعتادوا على حمل حقيبة ظهر الجميع.

أتذكر تدريب مدير التكنولوجيا التنفيذي الذي كان محبطًا لأنه لم يتولى أحد في فريقه الملكية. كل مشكلة جاءت إليه. كل قرار من التقارير المباشرة جاء إليه. لقد كان مرهقًا ومقتنعًا بأن شعبه لم يتقدموا، ومع ذلك كان يقضي ساعات إضافية كل أسبوع في تنظيف الفوضى.

وبعد حوالي 15 دقيقة من المحادثة، ذكر بشكل عرضي أنه قام بمراجعة معظم أعمال فريقه أو تحريرها أو الموافقة عليها أو إعادة كتابتها قبل أن يغادر المبنى.

كلانا ضحك. لأن كلانا يعرف أين تتجه المحادثة. المشكلة لم تكن فريقه. لقد أراد أن يتحمل الناس المسؤولية، لكنه لم يترك لهم المجال للقيام بذلك.

ماذا تسأل نفسك

أحد أسئلتي المفضلة التي تساعد الأشخاص في الوصول إلى جوهر الموضوع هو: “كيف أكون متواطئًا في الظروف التي أقول إنني لا أريدها؟”

هذا السؤال يستحق وزنه ذهبا.

كمعالج، شيء واحد تعلمته هو أن البشر غالبًا ما يخلطون بين المألوف والآمن. نحن نبقى في الأنماط لأنها مألوفة، وليس لأنها صحية.

ويظهر هذا في القيادة من خلال الخلط بين كونك لا غنى عنه وبين كونك ذا قيمة.

إذا جاء الجميع إلينا، فإننا نشعر بالأهمية. إذا لم يتمكن أحد من اتخاذ القرار بدوننا، فإننا نشعر بأننا ذو صلة. إذا كانت الشركة لا تستطيع العمل بدوننا، فإننا نفترض أننا قمنا ببناء شيء ناجح.

ولكن ماذا لو لم يكن هذا النجاح؟ ماذا لو كانت التبعية؟ لقد طرحت على القادة سؤالاً من قبل وعادةً ما يثير ضحكة غريبة: إذا انهارت شركتك بالكامل بسبب حصولك على إجازة لمدة أسبوعين، فهل هذا دليل على قيمتك؟ أم أنه دليل على أنك قمت ببناء نظام حول جهازك العصبي؟

عادةً ما أحصل على نظرة غريبة لأن بعض الناس لم يفكروا أبدًا في القيادة من خلال عدسة نظامهم العصبي من قبل. بمعنى آخر، هل تحتاج شركتك إلى القيادة، أم أنها بحاجة إلى الطمأنينة؟

الإفراط في تحديد الهوية

في علم النفس، هناك مصطلح يسمى الإفراط في تحديد الهوية. هذا ما يحدث عندما تندمج هويتك مع ما تفعله.

المؤسس يصبح هوية. القائد يصبح هوية. حل المشكلة يصبح هوية. يصبح الشخص الذي يعتمد عليه الجميع هوية. وعندما يحدث ذلك، فإن التخلي لا يسبب الشعور بعدم الارتياح فحسب. إنه شعور بالتهديد. غالبًا ما توجد مشكلة الهوية خلف مشكلة التفويض.

ثم هناك السؤال الأكثر رعبًا على الإطلاق: من أنا إذا لم يكونوا بحاجة إلي؟ من أنا إذا كان شخص آخر يستطيع التعامل مع هذا؟

هذا ليس حقا سؤال تجاري. هذا سؤال إنساني. وإذا كنا صادقين، فإن الكثير من رواد الأعمال قضوا حياتهم بأكملها ليصبحوا ذوي قيمة من خلال حل المشكلات. نحن أشخاص واسعو الحيلة وقادرون ومندفعون. نحن من ينادينا الآخرون عندما تسير الأمور بشكل جانبي.

ويكمن التحدي في أنه بعد سنوات من المكافأة على حل المشكلات، يشعر بعض القادة بعدم الارتياح عندما لا يكون هناك أي شيء.

إذا لم يكن هناك حريق لإخماده، يبدأون بالبحث عن الدخان. إذا كان الجميع يقومون بعملهم، فسيجدون مشكلة أخرى يجب معالجتها. إذا لم يكن الفريق بحاجة إليهم، فسيبدأون في التساؤل عن المكان المناسب لهم.

التحول الذي عليك القيام به

لقد رأيت القادة يصبحون بطريق الخطأ عنق الزجاجة في شركتهم ثم يطلقون على أنفسهم اسم الحل. لقد قام القادة الأكثر صحة الذين عملت معهم بتغيير في نهاية المطاف. يتوقفون عن محاولة إثبات قيمتهم ويبدأون في الثقة به. يدخل أحد القادة إلى الغرفة محاولًا إثبات أهميتها. آخر يدخل إلى غرفة محاولًا إحداث تأثير.

واحد يخلق الاعتماد. والآخر يخلق القدرة. يحتاج المرء إلى الائتمان. والآخر يحتاج إلى التقدم.

ما وجدته هو أن القائد الثاني عادةً ما ينتهي به الأمر بتأثير أكبر، وليس أقل. عندما يحدث هذا، يثق الناس بهم، وينموون حولهم ويصبحون أكثر ثقة من حولهم. لا يشعر الناس بأنهم يديرونهم. يشعرون بالتمكين. هذه هي القيادة.

لا يعني ذلك أن تكون الشخص الأذكى أو الأكثر انشغالًا في الغرفة. ومن المؤكد أنه ليس الشخص الذي يشعر الجميع بالذعر بدونه. يمكن استبدال دورك. تفردك لا يمكن.

يمكن لأي شخص أن يأخذ موقفك. يمكن لشخص ما أن يتحمل مسؤولياتك. يمكن لأي شخص إدارة اجتماعاتك وإدارة فريقك ومتابعة أنظمتك.

لكن لا يمكن لأحد أن يكرر مجموعتك الدقيقة من التجارب والإخفاقات والدروس والمنظور والحدس والقصة. لم يعش أحد حياتك أو يرى العالم بالطريقة التي تراها أنت. حتى الذكاء الاصطناعي لا يمكنه تكرار تجربتك الحية.

بصراحة، أعتقد أن هذا هو المكان الذي تتقاطع فيه القيادة والعلاقات.

العلاقات الأكثر صحة لا تُبنى على افتراض أن شخصًا ما لن يغادر أبدًا. إنهم مبنيون على التقدير. على الاستمرار في اختيار بعضهم البعض. على عدم اعتبار وجود شخص ما أمرا مفروغا منه.

القيادة ليست مختلفة تمامًا.

غالبًا ما تكون اللحظة التي نفترض فيها أن هناك حاجة إلينا دائمًا هي اللحظة التي نتوقف فيها عن كسب الثقة والتأثير والأثر الذي جعلنا ذوي قيمة في المقام الأول.

أفضل القادة لا يبنون منظمات تعتمد عليهم. إنهم يبنون منظمات أقوى بسببهم.

كن متواضعا بما فيه الكفاية ليتم استبدالك. كن واثقًا بما يكفي لتعرف أنه لا يوجد أحد مثلك.

لقد عملت مع المؤسسين والمديرين التنفيذيين ورجال الأعمال وأصحاب الأداء العالي لسنوات كمدرب تنفيذي. لقد أمضيت أيضًا أكثر من عقد من الزمن كمعالج. على طول الطريق، لقد قدمت بعض الملاحظات المثيرة للاهتمام. هناك موضوع واحد أراه مرارا وتكرارا.

في بعض الأحيان، لا يريد القادة أن تحتاج الشركة إليهم فقط. هم يحتاج الشركة بحاجة لهم. لأنه في كل مرة لا يستطيع شخص ما القيام بذلك بدونه، فهذا يعزز قيمته. إنهم لا يفكرون بالضرورة في هذا الأمر بوعي، لكنه يظهر في سلوكهم.

مفارقة القيادة

الأشخاص الذين يشكون أكثر من غيرهم من حمل كل شيء على أكتافهم هم في الغالب نفس الأشخاص الذين يتأكدون من بقاء كل شيء على أكتافهم. هناك ميل إلى وجود هذا التناقض المثير للاهتمام حيث يقول الناس أنهم يريدون شيئًا واحدًا، لكن سلوكهم يتحرك في الاتجاه المعاكس.