الصمت في الاجتماع ليس محاذاة. إنه الخوف. إليك كيفية بناء فريق يخبرك بالحقيقة

معظم الموظفين لا يدخلون في تخطيط العمل ليكونوا غير صادقين. يمشون في محاولة للبقاء على قيد الحياة في الغرفة. إنهم يقرأون النغمة، ويلاحظون من الذي يحصل على المكافأة، ويراقبون من يتم مقاطعته، ويقررون بهدوء أي الأجزاء من أنفسهم يمكن تقديمها بأمان. هذه هي مشكلة الصدق المختبئة في معظم الفرق.

إنها ليست درامية دائمًا. يمكن أن يبدو كموظف عالي الأداء لا يتحدى أبدًا فكرة سيئة. يمكن أن يبدو مثل عضو الفريق المضحك الذي يخفي إرهاقه وراء النكات. يمكن أن يبدو الأمر مثل الموظف الجديد الذي توقف عن تقديم الاقتراحات لأنه تم فصل الأول أمام الجميع.

إن أصالة مكان العمل لا تعني إخبار الأشخاص بمشاركة كل التفاصيل الشخصية أو جلب كل المشاعر إلى الاجتماع. يتعلق الأمر بخلق بيئة لا يضطر فيها الأشخاص إلى تعديل أنفسهم إلى نسخة أصغر وأكثر أمانًا وأقل فائدة لمجرد الانتماء.

بالنسبة للقادة، فإن أصالة مكان العمل، وثقة القيادة، ومشاركة الموظفين ليست قضايا منفصلة. عندما يعتقد الموظفون أن النسخة الحقيقية لأنفسهم هي “أكثر من اللازم” أو “مختلفة للغاية” أو “عاطفية للغاية” أو “مباشرة للغاية”، فإنهم يبدأون في الأداء بدلاً من المشاركة. قد يحافظ الأداء على السلام لفترة من الوقت، لكنه يستنزف الإبداع والتواصل والمشاركة ببطء.

كيفية اكتشاف الموظفين الذين يقومون بتحرير أنفسهم

من أوضح العلامات على تراجع الموظفين هو الصمت الذي لا يتناسب مع المخاطر. عندما يكون القرار مهمًا ولا أحد يطرح الأسئلة، فلا تفترض التوافق. افترض أنه قد يكون هناك خوف في الغرفة.

علامة أخرى هي “الاجتماع بعد الاجتماع”، حيث ينتظر الناس حتى تنتهي المحادثة الرسمية قبل أن يقولوا ما يفكرون فيه حقًا. قد تلاحظ أيضًا المبالغة في الاعتذار، أو لغة الجسد الحذرة، أو الاتفاق الغامض، أو توليد الأفكار المنخفضة، أو الموظفين الذين لا يتحدثون إلا عند دعوتهم مباشرة.

تظهر المخاوف الخفية أيضًا من خلال التسرب العاطفي. قد يقول الشخص: “أنا بخير”، في حين أن لهجته أو انسحابه أو حدته المفاجئة تقول عكس ذلك. الفرق تفعل هذا أيضًا. يصبحون مهذبين ظاهريًا ومستائين من الأسفل. إنهم يتجنبون الصراع تمامًا لدرجة أن الصراع الحقيقي ينتقل إلى محادثات جانبية ونصوص خاصة وفك الارتباط الهادئ.

قد يعتقد القائد أن الفريق هادئ. ربما يكون الفريق في الواقع متراجعًا بهدوء – معًا.

لماذا تعتبر السلامة النفسية مهمة؟

تغير السلامة النفسية مخرجات الفريق لأنها تغير ما يرغب الناس في المخاطرة به. أظهرت الأبحاث حول السلامة النفسية، وخاصة عمل إيمي إدموندسون في التعلم الجماعي، أن الناس يساهمون بشكل أكثر صدقًا عندما يعتقدون أن المخاطر الشخصية لن يتم معاقبتها.

الفريق الآمن نفسياً يتحدث مبكراً، وليس بعد وقوع الضرر. إنهم يسببون الارتباك قبل أن يصبح إعادة صياغة. إنهم يعترفون بالأخطاء قبل أن يتحول الخطأ إلى مشكلة تتعلق بالعميل. إنهم يتحدون الافتراضات قبل أن تصبح الإستراتيجية الضعيفة استراتيجية باهظة الثمن. الهدف ليس الراحة. الهدف هو الصدق دون الذل.

يبني القادة تلك السلامة بشكل أقل من خلال الخطب وأكثر من خلال السلوك المتكرر. يقرر الموظفون ما إذا كان بإمكانهم أن يكونوا حقيقيين من خلال مشاهدة ما يحدث بعد أن يقول شخص ما الحقيقة. هل يحصل القائد على دفاع؟ هل الغرفة تعاقب الشخص بالصمت؟ هل تختفي ردود الفعل في بلاط السقف؟ أم أن القائد يشكر الشخص ويوضح القلق ويتخذ الإجراءات؟

ثلاثة سلوكيات قيادية تطلق العنان للصدق

الأول هو الصدق الذاتي المناسب. لا يحتاج القائد إلى تحويل كل اجتماع إلى تدوين في اليوميات، لكنه يحتاج إلى وضع نموذج لما يبدو عليه التحدث بوضوح وبدون دروع. حاول أن تقول “لقد فاتني هذا التوقع” أو “أحتاج إلى مزيد من السياق” أو “ألاحظ التوتر هنا، وأريد أن نتحدث عنه مباشرة”. عندما لا يعترف القادة أبدًا بعدم اليقين، يتعلم الموظفون إخفاء ما لديهم.

السلوك الثاني هو الإذن بالهيكل. يقول العديد من القادة: “بابي مفتوح دائمًا”، لكن الباب ليس هو المشكلة. والسؤال هو ما إذا كان الموظفون يعرفون ما سيحدث عندما يمرون به. خلق مساحات يمكن التنبؤ بها للحقيقة. ابدأ اجتماع فريق واحد في الأسبوع بمطالبتين: ما الذي ينجح؟ ما الذي يعيق الطريق؟ ثم استمع دون تصحيح الإجابة الأولى التي تسمعها. الإجابة الصادقة الأولى هي شمعة صغيرة – لا تطفئها بمونولوج قيادي.

السلوك الثالث هو الفضول قبل الاستنتاج. عندما يتفاعل الموظف بقوة، أو يضعف أداؤه، أو ينسحب، اسأل قبل أن تفترض. “ساعدني في فهم ما تغير.” “ما هو الدعم الذي سيجعل تنفيذ هذا الأمر أسهل؟” “ما الذي لا نقوله والذي يجب أن يقال؟” الفضول يخبر الناس أنهم ليسوا في المحاكمة. يفسح المجال للإنسان تحت المسمى الوظيفي.

إطار بسيط لانفتاح الفريق

استخدم إطار عمل بسيط لانفتاح الفريق مبني على أربع ممارسات – النموذج، والسؤال، والضبط، والاحتفاظ. نموذج لمستوى الصدق الذي تريده. شارك السياق، واسم عدم اليقين، وارتكب الأخطاء بسرعة. اطرح الأسئلة التي تدعو إلى الحقيقة. استبدل “هل لديك أية أسئلة؟” مع “ما الذي يبدو غير واضح أو محفوف بالمخاطر أو مفقود؟” ضع قواعد لإجابتك. لا مقاطعة، لا عقوبة على الخلاف المحترم، لا نميمة بعد المحادثات المباشرة.

حافظ على الثقة من خلال المتابعة. إذا قال الموظفون الحقيقة ولم يتغير شيء، فإنهم يتوقفون عن قولها.

وأخيرًا، تذكر أن الأصالة تنمو بسرعة الأمان. لا يمكنك أن تطلب الانفتاح من الأشخاص الذين تعلموا أن الانفتاح يكلفهم الكثير. يمكنك كسب ذلك من خلال الاتساق والنعمة والحدود الواضحة. لقد ظل بعض الموظفين يتراجعون لسنوات. قد يحتاجون إلى وقت للاعتقاد بأن الغرفة مختلفة.

ابدء

وظيفة القائد ليست أن يفرض الصدق على أي شخص. مهمة القائد هي بناء غرفة يصبح فيها الاختباء غير ضروري. عندما يتمكن الأشخاص من إظهار أفكارهم واهتماماتهم وروح الدعابة والخلفية والأسئلة الصادقة، يتمكن الفريق من الوصول إلى ذكائه الكامل.

وذلك عندما تتوقف الأصالة في مكان العمل عن كونها قيمة بسيطة – وتصبح ميزة في الأداء.

معظم الموظفين لا يدخلون في تخطيط العمل ليكونوا غير صادقين. يمشون في محاولة للبقاء على قيد الحياة في الغرفة. إنهم يقرأون النغمة، ويلاحظون من الذي يحصل على المكافأة، ويراقبون من يتم مقاطعته، ويقررون بهدوء أي الأجزاء من أنفسهم يمكن تقديمها بأمان. هذه هي مشكلة الصدق المختبئة في معظم الفرق.

إنها ليست درامية دائمًا. يمكن أن يبدو كموظف عالي الأداء لا يتحدى أبدًا فكرة سيئة. يمكن أن يبدو مثل عضو الفريق المضحك الذي يخفي إرهاقه وراء النكات. يمكن أن يبدو الأمر مثل الموظف الجديد الذي توقف عن تقديم الاقتراحات لأنه تم فصل الأول أمام الجميع.

إن أصالة مكان العمل لا تعني إخبار الأشخاص بمشاركة كل التفاصيل الشخصية أو جلب كل المشاعر إلى الاجتماع. يتعلق الأمر بخلق بيئة لا يضطر فيها الأشخاص إلى تعديل أنفسهم إلى نسخة أصغر وأكثر أمانًا وأقل فائدة لمجرد الانتماء.