الآراء التي يعبر عنها رواد الأعمال المساهمين هي آراءهم الخاصة.
الوجبات السريعة الرئيسية
- الأخبار السيئة لا تؤدي إلى تآكل الثقة، بل المفاجأة والارتباك هي التي تفعل ذلك؛ تظل الفرق منخرطة عندما يشرح القادة القرار والأسباب الكامنة وراءه، وليس النتيجة فقط.
- يجب أن تتضمن كل محادثة صعبة أربع نقاط: ذكر الحقائق مباشرة، وشرح سياق العمل، والاعتراف بالتأثير البشري، ووضع مسار واضح للمضي قدمًا.
في عام 2008، كان العالم المالي يتفكك تمامًا. كنت في مورجان ستانلي، ولم يكن أحد يعرف ما سيأتي بعد ذلك. ولكن عندما جاءت القيادة للتحدث إلينا، فعلوا ذلك بطريقة جعلتنا نتنفس الصعداء. ولم يرسموا صورة وردية. لقد كانوا مباشرين، وأدخلونا في عملية حل المشكلة. وفي الوقت الذي كانت فيه البنوك العملاقة مثل ليمان براذرز وبير شتيرنز تنهار، فقد منحونا شريان حياة من الثقة. لقد عززوا فكرة أننا شركاء في إيجاد طريق للمضي قدماً، وقاموا بحشد الفريق في وقت كانت فيه الروح المعنوية في أدنى مستوياتها.
سيتعين على كل قائد في نهاية المطاف تقديم أخبار مخيبة للآمال – هدف ضائع، إعادة هيكلة، مبادرة ملغاة، تخفيض الميزانية، تسريح العمال. هذه المحادثات صعبة على جميع المشاركين. وراء كل قرار تجاري هناك أشخاص قد يتأثر عملهم وخططهم وتوقعاتهم.
على مدار مسيرتي المهنية، تعلمت أن الثقة لا تتضرر بالأخبار نفسها. تتضرر الثقة عندما يشعر الناس بالدهشة أو الارتباك أو الاستبعاد من فهم سبب اتخاذ القرارات. يتم بناء الثقة من خلال محادثة شفافة واحدة في كل مرة.
عندما ينقل القادة الأخبار الصعبة بوضوح وصدق، فمن المرجح أن يستمر الناس في المشاركة – حتى عندما يختلفون مع النتيجة. أعتمد على إطار عمل بسيط مكون من أربعة أجزاء عندما يتعين علي إيصال رسالة صعبة. فهو يساعد الناس على فهم ما يحدث، ولماذا يحدث، وكيف نمضي قدمًا معًا.
ابدأ بالحقائق
عندما يشعر الناس بوصول أخبار سيئة، فإنهم يريدون الوضوح. غالبًا ما يقضي القادة الكثير من الوقت في بناء الرسالة. أنها توفر خلفية مفرطة، وتخفف اللغة أو تتجنب المشكلة الأساسية تمامًا. ونتيجة لذلك، يصبح الناس مشتتين محاولين معرفة ما يقال بالفعل.
اذكر القرار بوضوح وفي وقت مبكر. نحن نعمل على تقليل حجم المنظمة. لن نحقق الهدف الذي التزمنا به في هذا الربع. لقد قررنا وقف هذه المبادرة.
التواصل المباشر هو شكل من أشكال الاحترام. إنه يمنح الأشخاص فهمًا واضحًا للموقف ويتيح لهم التركيز على المعلومات التالية.
اشرح سياق الأعمال
بمجرد أن يفهم الناس القرار، فإنهم بحاجة إلى فهم الأسباب الكامنة وراءه. السياق مهم لأنه يربط القرار بالحقائق الأوسع التي تواجهها المنظمة. وبدون ذلك فإن الافتراضات والشكوك تملأ الفجوات.
كلما كان ذلك ممكنًا، قم بمشاركة العوامل التي أدت إلى اتخاذ القرار – ظروف العمل، أو الأولويات الإستراتيجية، أو تغيرات السوق، أو الحقائق التشغيلية التي شكلت النتيجة. الهدف ليس تبرير القرار أو الفوز بالإجماع. إنها لمساعدة الناس على فهمها. عندما يفهم الناس الظروف التي يمر بها القادة، يصبحون أكثر قدرة على قبول النتائج الصعبة والحفاظ على الثقة في الفريق الذي يقود السفينة.
الاعتراف بالتأثير
تؤثر قرارات العمل على الأشخاص بشكل مختلف. سيشعر البعض بخيبة أمل. وقد يشعر آخرون بعدم اليقين أو الإحباط أو القلق بشأن ما سيأتي بعد ذلك. ويجب على القادة أن يعترفوا بهذه الحقيقة بشكل مباشر.
إذا قمت بتعيين جيد، فهؤلاء أشخاص أذكياء وقادرون – فهم بحاجة إلى المعلومات، ويحتاجون إلى معرفة أنك تهتم بهم. إن القادة الذين يتمسكون بالتفاهات يفوتون فرصة خلق التوافق وتبديد ثقة فريقهم في هذه العملية.
يريد الناس أن يعرفوا أن القيادة تفهم عواقب القرار. إنهم يريدون أن يعرفوا أن القادة قد أخذوا في الاعتبار الجانب الإنساني من المعادلة. لا يتطلب الاعتراف بالتأثير مناقشات عاطفية مطولة. يتطلب الوعي والصدق والاحترام.
توفير الطريق إلى الأمام
بعد تسليم الأخبار الصعبة، يتحول الاهتمام بسرعة إلى المستقبل. يريد الناس أن يفهموا ما سيأتي بعد ذلك، وما هي الأولويات التي لم تتغير وأين يركزون جهودهم.
هذا هو المكان الذي يحتاج فيه القادة إلى خلق الاتجاه. كن صريحًا بشأن الخطوات التالية. توضيح التوقعات. اشرح إلى أين تتجه المنظمة وكيف سيمضي الفريق قدمًا. حتى عندما تكون الظروف صعبة، فإن الوضوح يخلق الاستقرار. يمكن للأشخاص التغلب على حالة عدم اليقين عندما يفهمون المهمة ودورهم فيها.
اللحظة الأكثر أهمية
من السهل أن تكون قائدًا جيدًا عندما تكون الأخبار جيدة. اللحظات التي تشكل الثقة في الواقع هي اللحظات الصعبة. يتذكر الناس ما إذا كان القادة قد تواصلوا بشكل علني أم لا. يتذكرون ما إذا كانوا قد حصلوا على تفسيرات صادقة وحقيقية. يتذكرون ما إذا كانوا يعاملون باحترام.
من خلال خبرتي، تصبح المحادثات الصعبة أكثر فعالية عندما يركز القادة على أربعة أشياء: توصيل الحقائق، وتوفير السياق، والاعتراف بالتأثير وخلق الوضوح بشأن ما سيأتي بعد ذلك.
ربما لا تزال الأخبار صعبة. العلاقة لا يجب أن تكون كذلك.
الوجبات السريعة الرئيسية
- الأخبار السيئة لا تؤدي إلى تآكل الثقة، بل المفاجأة والارتباك هي التي تفعل ذلك؛ تظل الفرق منخرطة عندما يشرح القادة القرار والأسباب الكامنة وراءه، وليس النتيجة فقط.
- يجب أن تتضمن كل محادثة صعبة أربع نقاط: ذكر الحقائق مباشرة، وشرح سياق العمل، والاعتراف بالتأثير البشري، ووضع مسار واضح للمضي قدمًا.
في عام 2008، كان العالم المالي يتفكك تمامًا. كنت في مورجان ستانلي، ولم يكن أحد يعرف ما سيأتي بعد ذلك. ولكن عندما جاءت القيادة للتحدث إلينا، فعلوا ذلك بطريقة جعلتنا نتنفس الصعداء. ولم يرسموا صورة وردية. لقد كانوا مباشرين، وأدخلونا في عملية حل المشكلة. وفي الوقت الذي كانت فيه البنوك العملاقة مثل ليمان براذرز وبير شتيرنز تنهار، فقد منحونا شريان الحياة من الثقة. لقد عززوا فكرة أننا شركاء في إيجاد طريق للمضي قدماً، وقاموا بحشد الفريق في وقت كانت فيه الروح المعنوية في أدنى مستوياتها.
سيتعين على كل قائد في نهاية المطاف تقديم أخبار مخيبة للآمال – هدف ضائع، إعادة هيكلة، مبادرة ملغاة، تخفيض الميزانية، تسريح العمال. هذه المحادثات صعبة على جميع المشاركين. وراء كل قرار تجاري هناك أشخاص قد يتأثر عملهم وخططهم وتوقعاتهم.
على مدار مسيرتي المهنية، تعلمت أن الثقة لا تتضرر بالأخبار نفسها. تتضرر الثقة عندما يشعر الناس بالدهشة أو الارتباك أو الاستبعاد من فهم سبب اتخاذ القرارات. يتم بناء الثقة من خلال محادثة شفافة واحدة في كل مرة.
اكتشاف المزيد من موقع صحبة | أخبار واستراتيجيات التسويق الرقمي
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.
