“أنا لست رئيسًا تنفيذيًا لشركة كبيرة.” اعتراف مؤسس بقيمة مليار دولار – وما يكشفه عن نجاح الشركات الناشئة

ما يقرب من تسعة من كل 10 شركات ناشئة تفشل. كل ما نقرأه تقريبًا عن ريادة الأعمال مكتوب من أجل هذا الواقع: كيفية البقاء على قيد الحياة في الأيام الأولى، وكيفية العثور على منتج مناسب للسوق، وكيفية تجنب نفاد الأموال. يتم كتابة القليل جدًا عن الشخص الذي ينجح بالفعل في تحقيق النجاح، وعن ما يحدث للمؤسس بمجرد أن يفعل ذلك.

كنت أجلس أمام أحد المؤسسين لتناول القهوة، في وقت كان فيه كل شيء في عمله يوحي بالانطلاق. من الخارج، بدا وكأن النجاح قد وصل بالفعل. انحنى وقال إن شركته جمعت مليار دولار من التمويل. تحولت القهوة إلى مشروبات، وأخبرني بشيء لا يملك سوى القليل من رواد الأعمال الشجاعة لقوله: “أنا لا أعرف حقًا ما الذي أفعله. فأنا لست رئيسًا تنفيذيًا لشركة كبيرة”.

لم يكن هناك أداء في ذلك. لا التواضع الزائف. مجرد اعتراف واضح بأن الوظيفة التي سجل فيها قد تحولت بالفعل إلى شيء آخر.

تجسّد تلك اللحظة شيئًا يفتقده معظم الناس بشأن الشركات الناشئة. الجميع يريد أن يدخل مبكرًا، وأن يكون جزءًا من القصة قبل أن تصبح واضحة. الافتراض هو أن النجاح يجعل كل شيء أسهل. في الواقع، يقدم النجاح مجموعة مختلفة تمامًا من التحديات، وكثير منها أصعب من الفوضى في المرحلة المبكرة التي يتخيلها الناس. إليك ما يمكن توقعه فعليًا إذا انتهى الأمر بشركتك الناشئة ضمن تلك الأقلية المحظوظة، وكيفية الاستعداد لذلك قبل أن يفاجئك.

النجاح يغير اللعبة

في الأيام الأولى، تبدو الشركة الناشئة بسيطة، حتى عندما يكون العمل مكثفًا. تتحرك الفرق الصغيرة بسرعة، ويتم اتخاذ القرارات في الوقت الفعلي ويتمتع الجميع برؤية واضحة لما يهم. هناك مسافة صغيرة جدًا بين الجهد والتأثير.

ومع بدء الشركة في التوسع، يبدأ هذا الوضوح في التلاشي. ينضم المزيد من الأشخاص، وتتوسع الأولويات، ويصبح التنسيق مطلبًا وليس فكرة لاحقة. القرارات التي كانت تستغرق دقائق معدودة، بدأت تتطلب التوافق. يصبح التواصل أكثر تعمدا. يصبح التنفيذ أكثر تعقيدًا.

يكون هذا التحول دقيقًا في البداية، ثم يتسارع. ما يشعر بالسوائل يبدأ بالشعور بالثقل، وعلى المنظمة أن تعدل ما إذا كانت جاهزة أم لا.

لا تنتظر هذا التحول لإجبار يدك. بمجرد تضاعف عدد الموظفين أو حجم العملاء، قم بتسمية شخص واحد مسؤول عن كل مجال قرار رئيسي (المنتج، والتوظيف، والتزامات العملاء) بدلاً من السماح لكل شيء بالاستمرار في المرور عبرك بشكل افتراضي.

يتطور دور المؤسس بسرعة

تعكس تلك المحادثة أثناء تناول القهوة نمطًا رأيته عدة مرات. غالبًا ما يكون المؤسسون استثنائيين في بدء الأعمال التجارية. إنهم يرون الفرص التي يضيعها الآخرون، ويتحملون المخاطر التي يتجنبها الآخرون، ويتقدمون للأمام دون الحصول على معلومات كاملة.

يتطلب توسيع نطاق الشركة نوعًا مختلفًا من القيادة. يتعين على المؤسس الآن بناء منظمة، وتطوير الأشخاص، وإنشاء أنظمة تسمح للآخرين بالعمل بفعالية. يتسع نطاق الدور بين عشية وضحاها تقريبًا، ولا يوجد مجال تدريب له.

العديد من المؤسسين يكتشفون ذلك أثناء تقدمهم. يتعرف الأقوى على الفجوات الموجودة لديهم في وقت مبكر ويجلبون الأشخاص الذين يمكنهم المساعدة في سد هذه الفجوات. يظلون منفتحين على التعلم ويحيطون أنفسهم بأفراد يتحدون تفكيرهم. ويكافح آخرون مع هذه المرحلة الانتقالية لأن الغرائز التي ساعدتهم على النجاح في وقت مبكر تبدأ في العمل ضدهم مع زيادة التعقيد.

قم بإجراء فحص الفجوة هذا كل ثلاثة أشهر، وليس بعد أن تجبرك الأزمة على القيام بذلك: قم بإدراج المهارات الثلاث التي يتطلبها دورك في الوقت الحالي، وقم بتقييم نفسك بأمانة في كل منها. في أي مكان تحصل فيه على نقاط منخفضة، قم بإحضار مستشار أو مدرب أو أحد كبار الموظفين قبل أن تصبح الفجوة مرئية لمجلس إدارتك أو لفريقك.

يتم اختبار الثقافة في ظل النمو

الثقافة في الشركات الناشئة الصغيرة تكاد تكون سهلة. حفنة من الناس، هدف مشترك، تفاعل مستمر. يحدث التوافق بشكل طبيعي لأن الجميع قريبون من العمل.

ويضع النمو ذلك تحت الضغط. يجلب الموظفون الجدد تجارب وتوقعات مختلفة. يصبح التواصل أقل مباشرة. بدأت طرق العمل غير الرسمية في الانهيار، حتى لو كانت تبدو ذات يوم وكأنها نقاط قوة.

يتعين على المنظمة أن تقرر ما يجب الحفاظ عليه وما يجب تطويره. إن التمسك بشدة بالثقافة المبكرة يمكن أن يخلق ارتباكًا، في حين أن التصحيح الزائد يمكن أن يزيل ما جعل الشركة مقنعة في المقام الأول.

لا توجد صيغة مثالية، ولكن هناك نقطة بداية: قم بتدوين السلوكيات الثلاثة إلى الخمسة التي جعلت ثقافتك المبكرة ناجحة قبل أن تتجاوز 20 شخصًا. تعامل مع هذه الأمور على أنها غير قابلة للتفاوض وكن صريحًا بأن كل شيء آخر مسموح له بالتغيير.

السرعة تتطلب المزيد من الانضباط

غالبًا ما يتم الاحتفاء بالسرعة باعتبارها ميزة مميزة للشركات الناشئة، وهي كذلك بالفعل في وقت مبكر. تتحرك الفرق بسرعة لأن هناك قيودًا أقل وعواقب أقل مرتبطة بكل قرار.

ومع نمو الشركة، يزداد تأثير كل قرار. يعتمد العملاء على المنتج. الإيرادات تعتمد على التنفيذ. فالخطأ الذي كان من الممكن أن يمثل نكسة صغيرة يمكن أن يكون له الآن عواقب وخيمة. لا تزال المنظمة بحاجة إلى التحرك بسرعة، ولكنها تحتاج أيضًا إلى التفكير بعناية أكبر. قد يكون هذا التوازن صعبًا بالنسبة للفرق التي اعتادت على التصرف أولاً والتحسين لاحقًا.

التحول الآخر الذي يفاجئ الناس هو كيفية تطور العمل. في المرحلة المبكرة، يبدو أن كل شيء عاجل ومرئي. إن المساهمات واضحة، ومن السهل رؤية التقدم. ومع توسع الشركة، أصبحت الأدوار أكثر تحديدًا. يصبح العمل أكثر تخصصا. ويتحول التركيز من بناء شيء جديد كل يوم إلى التنفيذ المستمر عبر عملية أكبر. بالنسبة لبعض الناس، هذا التحول هو تنشيط. بالنسبة للآخرين، يبدو الأمر وكأنه خسارة لما جعل التجربة مثيرة في المقام الأول.

ضع حدًا بسيطًا: أي قرار يتجاوز مستوى التكلفة المحددة أو مستوى التأثير على العميل يخضع لمراجعة داخلية لمدة خمس دقائق مع قائد آخر قبل أن يتم تنفيذه.

التوقعات ترتفع على طول الطريق

في البداية، هناك شعور بالحرية يأتي من عدم وجود الكثير مما تخسره. وينصب التركيز على البناء والاختبار والتعلم. النجاح يغير تلك المعادلة. يتوقع المستثمرون الأداء. يتوقع الموظفون الاستقرار والنمو. يتوقع العملاء الموثوقية.

ويتزايد ثقل هذه التوقعات مع مرور الوقت، ويغير كيفية اتخاذ القرارات. ويصبح هامش الخطأ أصغر، وتصبح العواقب المترتبة على ارتكاب الأخطاء أكثر وضوحا. ما كان يبدو في السابق كاحتمال، يبدأ في الشعور بالمسؤولية.

استبق ذلك من خلال الإفراط في التواصل بإيقاع ثابت، وليس فقط عندما يحدث خطأ ما – تحديث شهري قصير للمستثمرين وتحديث أسبوعي قصير لفريقك.

النمو ليس للجميع

الحقيقة الصعبة هي أن أشخاصًا مثل الأخوين ماكدونالد يمكنهم إنشاء شيء عظيم، ولكن بدون راي كروكس في العالم، لم تكن لتأكل أبدًا أحد شطائر الهامبرغر الخاصة بهم خارج سان برناردينو.

تكافئ بيئات المرحلة المبكرة المرونة والارتجال والرغبة في العمل بدون هيكل. يقدم النمو الحاجة إلى الاتساق والعملية والتنسيق. يتكيف بعض الأفراد وينموون مع الشركة. ويجد آخرون أن نقاط قوتهم أكثر ملاءمة لمرحلة مبكرة. تعد هذه التحولات جزءًا طبيعيًا من القياس، حتى لو كانت غير مريحة.

اسأل نفسك بصراحة، مرة واحدة في العام، ما إذا كانت المهارات التي أوصلت الشركة إلى هنا لا تزال هي المهارات التي تحتاجها في المستقبل. إذا لم يكن الأمر كذلك، فاختر عملية الانتقال الخاصة بك بدلاً من انتظار مجلس الإدارة لاتخاذ هذا القرار نيابةً عنك.

توقع أكثر صدقا

قد يكون كونك جزءًا من شركة ناشئة ناجحة تجربة مذهلة، ولكن من المفيد أن تفهم ما يأتي معها. لا تزال الوتيرة سريعة، لكن القرارات لها وزن أكبر. الثقافة تتطور تحت الضغط. تتوسع الأدوار القيادية بسرعة، وغالبًا ما تكون أسرع مما يتوقعه الناس. تتغير المسؤوليات الفردية مع نمو المنظمة.

النجاح يضخم كل ما هو موجود بالفعل، سواء نقاط القوة أو نقاط الضعف.

نحن نحب أن نسمع عن الأيام الأولى عندما أدت شرارة العبقرية في المرآب إلى إنشاء عمل تجاري. يتم إيلاء اهتمام أقل بكثير لما يحدث عندما تبدأ الشركة في العمل. لا ينتهي التحدي عندما يجد العمل قوة جذب. ومن نواحٍ عديدة، هذا هو الوقت الذي يبدأ فيه العمل الحقيقي.

ذلك المؤسس الذي التقيت به لتناول القهوة؟ لقد بقي في منصبه بما يتجاوز قدراته، وأصبح الوضع فوضويًا بالنسبة له قبل أن يتم استبداله في النهاية كرئيس تنفيذي. لم يكن يقصد أن يفعل أي شيء خاطئ. إنه رجل جيد. لكنه كان على حق: فهو لم يكن الشخص المناسب لإدارة شركة بمليارات الدولارات. لقد كان يكسب أموالاً أكثر مما كان يجنيه طوال حياته المهنية، وكان بائسًا حتى توقفت الموسيقى.

إن إطلاق شركة ما يتطلب الرؤية والقيادة. إن تعلم كيفية قيادتها خلال النمو يتطلب شيئًا أعمق: الرغبة في التكيف والتعلم والتطور بنفس سرعة الشركة نفسها. إذا كنت تريد أن تكون ضمن نسبة الـ 10% القادرة على تحقيق النجاح، فابدأ بإجراء الفحوصات المذكورة أعلاه الآن، بينما لا تزال سهلة، بدلاً من الانتظار حتى يفرض النمو عليك هذه المشكلة.

ما يقرب من تسعة من كل 10 شركات ناشئة تفشل. كل ما نقرأه تقريبًا عن ريادة الأعمال مكتوب من أجل هذا الواقع: كيفية البقاء على قيد الحياة في الأيام الأولى، وكيفية العثور على منتج مناسب للسوق، وكيفية تجنب نفاد الأموال. يتم كتابة القليل جدًا عن الشخص الذي ينجح بالفعل في تحقيق النجاح، وعن ما يحدث للمؤسس بمجرد أن يفعل ذلك.

كنت أجلس أمام أحد المؤسسين لتناول القهوة، في وقت كان فيه كل شيء في عمله يوحي بالانطلاق. من الخارج، بدا وكأن النجاح قد وصل بالفعل. انحنى وقال إن شركته جمعت مليار دولار من التمويل. تحولت القهوة إلى مشروبات، وأخبرني بشيء لا يملك سوى القليل من رواد الأعمال الشجاعة لقوله: “أنا لا أعرف حقًا ما الذي أفعله. فأنا لست رئيسًا تنفيذيًا لشركة كبيرة”.

لم يكن هناك أداء في ذلك. لا التواضع الزائف. مجرد اعتراف واضح بأن الوظيفة التي سجل فيها قد تحولت بالفعل إلى شيء آخر.